经营分析会别开成部门轮流汇报，六步走完才叫闭环

许多公司在开展经营分析会的时候往往极为疲惫，而且效果也不佳。各个部门一个接着一个地宣读指标，老板则一个一个地进行点评。经营分析会结束都三个小时了，却没有人明晰接下来要去做什么。到了下次开会的时候，依旧是同样的数据、同样的问题，再重新来上一遍。

经营分析会并非是部门一个接着一个地去汇报成绩。经营分析会的职责在于达成量化差距的定位，寻觅差距的由来，追根究底，形成相应的行动举措，之后在下次进行验证，从而形成纠偏的闭环。必须走完六个步骤，经营分析会才不会算是白白地开展。

先区分汇报与分析

有很多人将经营分析会搞成了汇报会的模样。销售部门宣读收入情况，生产部门宣读产量数据，财务部门宣读利润数值。每读完一张表格之后，老板会说上那么几句，然后紧接着下一个部门就上来进行相关的宣读等操作。

这并非是经营方面的分析，而是信息的通报。工作进行汇报的时候得去说清楚发生了些什么事情、做了些什么事情。经营方面的分析得去回答为什么会发生、接下来要怎么办。仅仅只是展示收入、利润、成本的结果，没有对偏差来源进行解释说明，那就不算是完整的分析。

在那会议开始之前，得先把今天需要去解析哪些偏差给交代明白，可不能只是各个部门去做工作汇报。

所有分析从量化差距开始

经营分析的首要环节，并不是去做阐释说明，而是要去实施量化方面的操作行径。

首先把目标值、实际值以及差距清晰地予以明确出来。收入方面的缺口究竟是多少？毛利率相差了多少？经营现金流缺失了多少？库存周转天数的偏差又是多少？要是没有将这些差距进行量化处理，那么后续的讨论就极有可能沦为泛泛地去解释市场不佳、竞争十分激烈、客户在持观望态度这些没有经过量化的东西，但是没有进行量化就没有办法去开展验证工作。

量化方面的差距情况，它是用来给后续的所有分析来确立基准线的。一旦有了基准线，就可以去判断到底是朝着改善的方向发展还是朝着恶化的方向发展。

把偏差分解到经营结构

在针对量化差距开展处理操作之后，得将偏差分解到结构这么一个层面之上。

利润出现了降低的情况，不能仅仅停留在感觉利润变差这么一个层面。得紧接着去对原因进行分解。来瞧瞧是不是价格降低，或者产品的结构发生变化，又或者是原材料的成本上涨，亦或者是费用的投入过多，再或者是客户、区域、渠道的结构出现问题相关的情况？当数据的口径不统一、系统比较分散的时候，就得先建立起能够下钻的共同管理视图，不然的话就没有办法接着进行分解下去。

分解的目标在于弄清楚差距具体处于哪一个层级。并非是整体都差劲，而是华东地区差劲、A产品线差劲、B客户群体差劲。越是具体便越是更容易找寻到根本的原因。

不把现象当根因

销售呈现出了下降的态势，客户的数量也随之减少了，库存更是出现了增多的状况，而这些都仅仅是表面的情形，并不是问题的根本缘由之所在。

需要连续地去进行追问，去寻找到很多能够被管理动作所改变的结构性方面的因素。比如说重点客户订单出现了减少的情况，一直追问下去直到产品的竞争力，再继续追寻到研发周期以及需求变化这类链条上面的每一个环节，这些环节都是都可以运用管理动作来进行改变的。而销售出现下降仅仅只是一个现象罢了，你是没有办法直接地去对销售下降这个情况进行改变的。

追本溯源的途径就是不停地去问为什么。每进行一次问，就会向根源靠近那么一点点。但是需要留意的是：每一个步骤都得运用数据或者事实来加以验证，不可以借助胡乱地猜测来行事。

会议产出必须转化为行动项

当已经寻得根因之后，便需要将其转化成为行动项。针对每一个问题，起码得弄出那么四项。此四项分别为责任人、具体动作、完成时间、验证标准。具体而言针对每一个问题，得确定好到底谁是责任人，接着明确要开展具体动作，定好时候予以完成，还有如何去验证是否已经达成。

要是缺少其中任何一个方面，那么所提及的行动项就会失去其应有的作用。销售部仅仅去加强华东区客户拜访，这并不能算作是一个行动项，原因在于它没有具体的动作内容、明确的截止时间以及可以用来验证的标准。而销售部需要在9月30日这个时间之前完成华东区TOP10客户的拜访工作，并且还要至少新增3个商机，这样的才算是一个行动项。

行动项的质量，对于分析会的价值有着影响。倘若分析会不存在行动项的话，那么如同没有召开一样 。

下次会议先验证上次行动

最后的那一个步骤，同样是比较容易遭受到忽视的步骤。在下一次进行开会的时候，首先去对上一次的行动进行验证。不要直接就马上开启新一轮的分析，而是首先去检查上一次的行动项目是否已经完成，指标是否已经得到了相应的改善。

经营分析并非是一次性的解说行为。它乃是持续进行纠偏的机制。倘若不存在验证闭环的话，那么分析就会沦为每个月开展一次复盘，但是却始终不会去复查的循环状况。在这个时候不能够不加区别地处理，需要区分开问题定位出现错误、方案没有成效、执行没有到位这三种情形，针对不同的情形有着不同的管理举措。

回到最初起始之处的话语来讲：经营分析会可不要弄成部门依次轮番来进行汇报的模样。必须走完六个步骤才算是形成一个闭环，得要对差距进行量化、对结构加以分解、去追寻根源的成因、形成具体的行动项目、在下次进行验证。只有走完这六个步骤，你的分析会才能够从单纯的信息通报转变成为管理的工具。你在做经营分析汇报 PPT 的时候也是同样的道理，可不要放上一页各部门的数据让老板自己去对照，而是要放上一个偏差情况、一个根源成因、一组行动项目的专题页面。二狗 PPT 能够帮助你把偏差分析、根源成因链条、行动项目看板这些页面排列成从差距到行动的分析节奏，但是差距处于哪一个层级、根源成因到底是什么、行动项目如何去落地实施，这可是你的经营方面的判断。工具能够协助你把分析会排列得清晰明了，可是纠正偏差的功夫，却在于你自身。