渠道经营分析，别只看销售额

许多公司在开展渠道经营分析的时候，仅仅将目光聚焦在一个数字之上：销售额。这个渠道的销售额是如何的情况，那个渠道的销售额又是处于何种状况，进行一番排序，草草了事。

不过，渠道并不是越多就越好。有一些渠道它的销量是比较高，但是费用也是比较高，而且账期还比较长，这样子就有可能在消耗利润以及现金流。对于渠道进行经营分析得从四个维度来开展：渠道到底是不是能够盈利，渠道的结构是个样，终端的动销情况是如何的，渠道协同的状况又是如何的。一定要把这四个维度都查看完，你才可以弄清楚每一条渠道的真实价值。

只看销售额，会掩盖真实问题

销售额乃是极易被人所目睹的数字，同时也还是极易去欺骗人的数字。

某一个渠道的销售额是一千万元，看起来还挺不错。但是在计算完返利、平台方面的扣点、推广的费用、物流的费用、退货所带来的损失、售后的成本、账期的成本之后，净利润或许就仅仅只有五十万元了。另外一个渠道的销售额是五百万元，可是它的费用比较低、回款比较快，净利润反而有八十万元。要是仅仅看销售额的话，你会把资源投向第一个渠道，但是真正能够赚到钱的却是第二个渠道。

渠道运营分析的首要环节，乃是去计算出每一条渠道的真实的利润状况，而并非仅仅把目光聚焦在销售额上面去看待。

四个核心维度

渠道的经营分析，可以从四个方面来进行展开。举例而言第一个维度或许首先需要去查看渠道的客户状况，第二个维度大概要审视渠道的销售数据相关的情况，第三个维度可能要牵涉到渠道的合作关联，第四个维度大致得斟酌渠道的发展趋向。就是从这四个维度来把渠道的经营分析给展开。

第一，对于渠道盈利这一方面来讲。不能仅仅把目光聚焦在销售额上面，还得去核算营收、返利、平台扣点、推广、物流、退货、售后、账期成本以及渠道净利这些方面。销量比较高但是费用也比较高、账期又比较长的渠道，很有可能正在消耗利润以及现金流。第二在渠道结构这一块。需要去检查渠道层级、区域重叠情况、价格体系、窜货现象、大小经销商的角色以及权益等。结构优化的目标是减少中间层级以及内耗，构建清晰的区域边界、价格保护还有分级赋能。第三关于终端动销状况。出货给经销商并不就意味着完成了真实销售。得联合起来去观察终端动销、渠道库存、库存周转、铺货率以及退货情况。要是只看厂商出货量的话，很容易把压货所形成的库存堰塞湖错误地判定成增长。第四在渠道协同部分。线上和线下应该依据自身的优势来进行分工，线上负责展示、引流以及标准化产品，线下负责体验、定制、交付以及售后。协同机制得同时去解决产品矩阵、定价、订单归属以及利益分享等问题。

三步落地法

在完成了四个维度的分析之后，随后运用三步去进行落地操作。

首先，进行数据的拆分操作。按照渠道类型、区域以及经销商层级来开展拆分工作，而且至少要追踪销量、利润、费用、回款、动销以及库存情况。然后进行分类处理。把渠道划分成核心盈利、潜力培育、低效优化还有亏损退出这类类别，并且区分开维护、投入、改造以及清退等策略。紧接着制定政策并且形成闭环。对价格、区域、返利以及赋能政策进行调整，持续地对数据进行监控，定期地进行复盘而且动态地进行调整。

依照步骤去完成三个方面的步骤，那么渠道管理就会从借助感觉去进行行事的状况转变成为根据数据来进行操作的情形 。

渠道管理的常见误区

在渠道经营分析这个范畴之中，存在着好多个普遍的误区是需要去加以规避的。

仅仅去开拓新的渠道但是却不进行运营，开启了新的渠道之后就放置在一边不再管了，没有持续地去进行运营以及优化。只是盯着销量，不关注利润以及回款情况。销量高并不就等同于能够赚钱，回款速度慢就等同于占用资金。所有的区域都采用同一个政策，不同的渠道、不同的区域，政策得要体现出差异化。对于窜货以及乱价没有清晰明确的规则，要是没有规则的话，渠道就会出现混乱的状况。用短期的压货来代替终端的经营，压货只能够制造出短期的虚假景象，终端要是不进行动销的话，早晚会出现退货的情况。

回归到最初所说的内容，对于渠道经营方面的分析，可不能仅仅把目光聚焦在销售额上。而是应当从渠道盈利、渠道结构、终端动销、渠道协同这四个维度来进行展开。通过运用三步落地法将分析转化为实际的行动，如此才能够知道每一条渠道的真实价值。当你去做渠道分析汇报的 PPT 的时候也是同样的道理，可不能只放置一页各个渠道销售额排名的柱状图，而是要放上能够对决策起到指导作用的渠道盈利分析表、终端动销趋势、渠道分类矩阵这类页面。二狗 PPT 能够帮助你把渠道盈利表、动销趋势图、渠道分类矩阵这类页面进行编排整理，但是到底哪个渠道应该加大投入、哪个渠道应该进行清退，那就得依靠你自身的经营判断。工具能够协助你把渠道分析讲解得清晰明白，可是那判断的本领，还得在你自己身上。