半年度经营分析，别只解释上个月为什么降

半年度的经营分析使得不少公司感到犯难。数据那是多的很，时间跨度也是很长的，涉及的方面也是很广泛的。做这事的人很容易就去解释每个月的差异，比如说上个月收入降低，原因是因为处于淡季；这个月成本上涨，原因是因为采购价格上调。解释完这些之后，下半年该怎么办？却没有人是清楚的。

半年度的分析与月度的分析，其性质是存在不同之处的。月度的分析着重于关注在上一个月份里都发生了些什么事情。而半年度的分析则侧重于关注已经形成的趋势是否会使得全年的规划出现偏离，以及在剩下的时间里应该如何去进行调整。存在着六个关键的动作，这些动作能够使得半年度的分析从事后的解释转变成为事前的推演。

先建立利润方程式，别上来就看报表

在对半年度进行解析的时候，头一个步骤，并非是马上就去打开报表，而是得先把这一桩生意的利润是从什么地方产生、又从什么地方流失掉给弄清楚明白。

利润的那个方程式，就是把你公司利润的很多驱动因素给拆解开来。收入是由来驱动的、成本得靠去控制、费用又是从地方产生的。驱动因素就决定了分析的重点，漏点就决定了风险的警戒线。不同的行业有着不同的方程式，可没有那种通用的模板。不过核心的思路是一样的：在看报表之前，先得弄清楚这门生意最关键的那那么几个数字到底是。

拥有了利润的方程式之后，后续的相关分析便有了方向所在。你不会在好几十个指标之中陷入迷失的境地，而只会紧紧地将目光聚焦在那几个真正能够推动利润的具体数值之上。

用连续数据判断趋势，别被单月异常带偏

半年度是包含着有六个月的数据。不过可不用把每一个月的波动都去进行分析。单月要是出现异常或许仅仅只是一种波动。连续好几个月朝着同一个相同的方向去变化才是值得当作趋势来进行处理的。

挑选三到五个关键的指标，去观察半年时间里的走势情况。倘若某一个指标连续三个月向着同一个方向发生变化，而且还能够用业务链路来加以解释的话，那么这样的趋势就必须要引起重视。要是仅仅某一个月突然出现变动的情况，到了下个月又恢复回去了，那这就是波动现象，不需要花费过多的精力。

这一个步骤的核心要点就在于对波动以及趋势进行分辨。波动属于那种比较平常的状况，而趋势则是属于需要去作出相应调整的那一部分内容。

提炼少数有因果关系的核心异常

在进行半年度分析的时候，所涉及的资料数量是比较多的，但是不可以将所有的指标都以平平的状态进行展示。必须要挑选出那几个对于全年有着影响的核心异常情况，之后尝试着将它们构建成因果链的形态。

收入出现下滑这种情况有可能是由客户流失所导致的，客户流失这种状况有可能是因为服务质量降低而引发的，服务质量降低这种情形有可能是由于人员流动所造成的，只有把这些异常情况串联起来，才可以寻找到真正的根源所在。资源应当优先地投入到能够同时缓解多个结果方面问题的上游根源之处，而不是分散开来去进行表面上的治理。

穿透到可管理的根因

要去寻得根源所在，可绝对不能够仅仅停留在那抽象的层面。强化管理并非是根源所在。提高效率也不是根源所在。那么根源所在得有相应的标准，也就是改善的方案得可以具体到岗位、流程、能力、设备或者机制相关的才行。

能够从财务方面的差异向着业务环节去进行下钻，接着再到业务指标，再到业务动作，再到管理层面的根因，一层接着一层地往下钻。每进行一次下钻，就会离能够执行的行动更加接近那么一点。到达根因的标志就是，你可以说出谁在哪个环节去做什么样的事情，而不是仅仅说要加强管理这几个字罢了。

对下半年做情景推演

在对半年度进行分析的时候，那最为具有价值的那一部分内容，并不是去对已经已经过去的情况进行解释说明，而是去对往后将会出现的情形进行推测判断。

要去设置不一样的情景来应对下半年指标的相关情况。比如说基准情景，它触发红线有可能是指标慢慢地偏离正常的轨迹，对应的预案红线就是及时去采取小幅度的调整措施，如果过了预案红线那就启动基础的应对流程；在乐观情景之下，触发红线有可能是指标快速地向好超出预期，对应的预案红线就是适度地扩大积极的举措，要是过了预案红线那就按照乐观超预期预案来执行；在悲观情景里头，触发红线有可能是指标急剧地下滑，对应的预案红线就是立刻启动紧急的补救方案，要是过了预案红线那就全积极实施危机应对预案。这样子下半年指标越线的时候，就能立刻按照预案行动，不用等着下次会议再去做决策。

情景推演其实就是将事先做好准备工作这一事宜转化成为可以去实际进行操作的管理方面的行为举措。

用行动令收口

最后，每一个重点行动都必然得用行动令来作为结尾。得具备责任人、完成时间、验收标准以及相应的核心异常情况。并且还要设置跟踪的频率、超期的时候要启动升级机制以及下一次复盘的节点。

行动令并非是接下来要去做的那等事情，行动令乃是能够被追踪的执行方面的指令。得把谁、在时候、完成、验收、超期要去找给写得明明白白的。要是没有行动令的分析，那可就只是个徒有其表好看的文档罢了。

回归到开头的那句话。对于半年度经营分析而言，可别仅仅只是去解释上个月为什么会下降。首先得构建利润的方程式，运用连续的数据来判断趋势，提炼出核心的异常情况并且穿透到能够进行管理的根源所在，然后对下半年开展情景方面的推演，最后用行动令来进行收尾。把这六个动作做完之后，你的半年度分析才从事后的解释转变成为事前的推演。当你做半年度经营分析汇报的 PPT 的时候也是同样的道理，别放上一页上半年回顾的流水账式的内容，要放上能够对决策起到指导作用的趋势判断、核心异常的因果链、下半年情景推演这类的页面。二狗 PPT 能够帮你把趋势图、因果链、行动令看板排列成从回看朝着预判的分析节奏，但是趋势到底是波动还是拐点、根因到哪一层级才算是可管理的，这可是你的经营方面的判断。工具能够帮你把分析讲得清楚明白，但是预判的能力，是在你自己身上的。