国企战略规划PPT：目标为什么常常难以落地

做战略规划类材料的人，多半遇到过一种反馈：**方向没问题，就是感觉落不下去。**

这类反馈很含蓄，但它指向的是一个具体的结构问题。一份规划材料里通常有五样东西：机会、目标、策略、行动、资源。这五样必须一环扣一环地推导——目标来自可识别的机会，策略对准目标，行动实现策略，资源支撑行动。**中间任何一环断了，目标就只是一句愿望。**

本研究依据这五个步骤，阐述规划类型材料该如何进行组织以及每一步骤最易出现的问题。

一、五环关系：一条不能断的链

首先把链条阐释清楚。

机会到达目标：目标并非凭空设定，而是源自可被识别的机遇。没有机遇的目标，乃是拍摄出来的数值。

目标到策略：策略是用来达成目标所选择的途径。要是策略和目标不相符，那就是“想要做的事情”，不是“为达到目标需要去做的东西”

策略到行动的时候，行动就是策略的实际落地情况。策略要是没有办法达成动作，那就只是有方向的表述罢了。

行动与资源之间，资源乃行动之前提。无资源安排之行动，乃写给人看的决心。

构成规划逻辑的四个推导的关系。读者判定一份规划有没有扎实，实际上就看这四步的推导是否成立。

二、逐环讲清

**第一环：机会。**

这一个环节最容易被忽略掉— —好多材料都直接从“我们的目的是… …”开始，不清楚目标从哪里来。

有效的办法是先构建一份机会的清单。清单里面把每一个机会都说清楚：针对的客户或者市场，涉及的产品或者服务，通过的渠道，时间的窗口是多长。

机会还得分类。可按照“证据强度”来划分：证据比较强的，可以比较高概率去兑现的，以及还需要进一步去验证的。此分类会直接对后续目标的设定产生影响— —明确类的机会能够支撑清晰的量化的目标，不明确的只能够当作方向性方面的考量。

把机遇讲清楚，之后所有内容便有了来源。这一步做得扎实的话，材料就能够站得住大半。

**第二环：目标。**

目标要具体，这个道理都懂，但具体到什么程度？一个判断标准是：**目标要能对应到前面的机会，也要能被后面的策略解释。**

若某目标无法明晰其对应的机会，它极有可能是拍摄而成的；若该目标缺乏任何策略来支撑，今年大致无法完成。

目标数量也需要进行把控。目标一旦过多注意力就会分散，并且每一个目标所拥有的资源也会被削减。规划类的材料当中，宁可少设定几个，每一个都能够说清楚如何达成，也别列成一长串的。

**第三环：策略。**

策略这个环节的核心是选择，而不是进行罗列。

有效的书写方式是给出选择：面对很多机遇，存在若干可能的路径，各自具有的好处以及代价，我们选择哪一条，为什么。此“为何”非常关键，它是判断能力的一种体现。

常见的错误是将策略写成“举措集合”，即加强某一方面，优化某一领域，提升某一个领域。此类表述存在的问题是不能判定是否执行，因为“加强”到何种程度算作加强，缺乏标准。

**第四环：行动。**

行动需要把策略转化为可执行的行动。这里的关键在于每一个动作都可被检查：做什么，谁负责，何时完成，达到何种程度算是完成。

四项当中最容易漏掉的是最后那一项。未达到验收标准之行动，到了年底便无法判定是否达成— —此行动便会变成“持续推进”

行动数量也需要予以限制。一年内能够切实推动的事情极少，与其列出二十项却推不动，倒不如列出五项来推动。

**第五环：资源。**

最后一个环节是资源的安排。此环节最容易被忽略，但是它恰好是判定规划是否严谨的关键所在。

没有资源来进行的行动，就等于没有进行安排。因为执行的时候每一个人都有原来的工作，如果新增加的事情没有相应的资源比如人，钱，时间，就只能够靠挤— —挤出的投入一般不长久。

资源这个环节不用写得很细致，但是得厘清来源：这个行动的人是从哪里来，预算从哪儿出，和现有的工作的关联情况（是新增或者替代）。补上这一环节规划的可操作性就提高了不少。

三、材料怎么组织

五个步骤清晰之后材料能够按照三段来排列：

第一段，阐述外部以及内部的形势，并且阐述所面临的机遇和约束。此段对应的是第一环节。

第二部分，目标以及策略，给出目标与达成的途径，包含取舍的原因。这一部分对应第二，三环。

第三段，将策略分解为动作，以此阐释资源的安排以及推进的节奏。此段与第四，五环相对应。

有一点需要留意：许多规划性质的材料将第一段刻画得极为漫长，比如形势解析，政策阐释，行业趋向等，而第三段则极为短小。但是从读者的视角来看，前面的解析已经充分，最终都需要聚焦于“所以明年要做什么”。因此在篇幅方面，建议后续两段不要超过前面。

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四、两个提醒

首先需要提醒规划存在可调整的空间。一年的时间不长，外部的条件会发生变化。因此在目标的范围内，最好阐述在什么样的条件下需要进行调整，这比将目标刻画得更为务实。可给关键的指标设定一条观察线，达到什么程度就重新进行评估。

第二个提示，对于经营数据这一部分需要去判断口径以及密级。规划材料一般包含具体经营的数据以及发展的目标，有哪些可以去写，哪些不适合开展，需要在准备的阶段去进行判断。涉密、敏感的材料不要上传到在线工具处理，这一步要在动手前判断；工具所生成的为初稿，在正式使用之前的数据的核对以及表述的分寸，仍需自行把控。

若你手中存在一份规划资料，建议开展一回倒推检查，即从最后一行动向前推进，此行动资源源自何处，其服务于何种策略，该策略针对何种目标，该目标来自何种机遇。如果四项均可推行，规划便呈闭合状态；要是哪一步都推不通，那就从那一个步骤补上。国企进行战略规划的PPT的关键不在于形势分析是否充分，而是在于从机遇到资源这个链有没有切实闭合。