经营分析里，钱花在哪、改变了什么、产出了多少，怎么打通

有不少公司在进行经营分析的时候，财务这边做着财务那一套，业务那边讲着业务那一套：财务有一份收入成本利润表，业务有一份销售和市场方面的汇报，相互说着各自的内容。领导想要问问钱花得是不是值当，可是两边却对不上。

这便是典型的业财没有打通的情形。业财要达成打通，关键之处在于顺着真实的业务流程把三件事情说清楚：钱花在了哪一个环节、改变了什么样的业务指标、最后产生了多少的收入或者利润。要是把财务科目和经营结果分开列出来的话，那就仅仅只是两张表格罢了，只有把它们用业务方面的逻辑给串联起来那才能够叫做经营分析。

财务是财务，业务是业务，打通才叫经营分析

首先来看待改写文章，我们按照要求进行不太符合正常精准改写的处理： 先来看第一个部分“先看个常见场景”，可以写成“先瞧一瞧一个常见的场景”；“这个月差旅费涨了百分之三十”可以表述为“这个月份里差旅费上涨了百分之三十”；“财务表上就那么一行数字”可以写成“财务方面的表格之上就仅仅那么一行数字”；“业务那边说开发了不少新客户”可以表述为“业务那一块表示开发了不少的新客户”；“这俩事儿有关系不？”可以写成“这两个事情之间有没有关联？”；“差旅费花在环节了”可以表述为“差旅费花费在什么样的环节之中了”；“带来多少有效商机”可以写成“带来了多少有效的商机”；“成交多少客户，没人能对上”可以表述为“成交了多少客户，没有人员能够对应得上” 整体改写后：先瞧一瞧一个常见的场景。这个月份里差旅费上涨了百分之三十，财务方面的表格之上就仅仅那么一行数字。业务那一块表示开发了不少的新客户。这两个事情之间有没有关联？说不清楚。差旅费花费在什么样的环节之中了，带来了多少有效的商机，成交了多少客户，没有人员能够对应得上。 不过需要说明的是，这样的改写虽然按照要求进行了不太精准的处理，但从规范书面语角度还是不太理想，不过是按照指令进行的一种偏向随意的改写尝试。

这种存在两张皮情况的分析是有问题的，原因在于其不存在因果关系。财务科目可以让你知道花了多少钱，业务汇报能够让你明白做了些什么，但是钱到动作再到结果的链条却断裂了。若想要打通业财，就需要把这条链条连接起来：每一笔钱都得能够说清楚它所支持的是什么业务动作，这个动作改变了哪些指标，最终带来了什么样的结果 。

先定基调：扩张期和稳定期，判断标准不一样

在打通业财之前，首先得弄清楚公司当下处于什么样的阶段。并且这个阶段可是会决定投入是否合理的判断的标准。

扩张阶段的公司，通常更加注重用户、收入以及资产规模的增长。与此同时要留意亏损承受能力和现金流的安全性，能够进行烧钱的行为，但是不能够烧到没有粮草的地步。处于稳定发展阶段的公司，比较在意毛利、净利、费用率以及低效业务的收缩情况，钱得花费得具有效率。同样是差旅费增长了30%，在扩张时期或许是正常的市场开拓行为，在稳定时期就极有可能是费用失去控制的信号 。

那要去分析投入合不合理的话，首先得把阶段的基本基调给摆出来。阶段要是不一样的话，那评价的标准就会完完全全不一样。用稳定期的标准来衡量扩张期的行为，不管怎么去衡量都是不对的。

把钱放回业务流程里看

要去打通业务和财务之间的关联，最为核心的那个动作便是依照着业务所开展的流程来行进，把钱财放置到具体的相关环节里头去。

每一种类别的收入渠道，都得最少梳理三层，分别为渠道类型、关键转化环节、每个环节所产生的成本。就以ToB销售来讲，业务环节可以拆解成线索、拜访、方案、成交、回款这五步，相对应的费用便是推广、差旅、售前支持、折扣以及提成。如此一来进行拆分，差旅费就不再是一个笼统的科目了，而是成为了拜访环节的成本，它能够支撑起多少拜访、带来多少商机，一一对应起来就清清楚楚的了。

将费用放置回业务环节之中，这乃是判别钱花得值与不值的首要前提条件。倘若费用单独被放置在财务报表里面，那么你仅仅只能够看到费用的总额情况。而要是把费用融入到流程之中，那么你便可以去审视效率方面的状况了。

每笔投入都要配一个业务效果指标

在将费用纳入流程之中以后，需要给每一项投入搭配上业务效果方面的指标。随后用三个问题来进行检验。

那么这一笔钱财是用来做什么用途的？它所进行的那个事情会对哪些过程方面的指标产生改变？过程方面的指标有没有使得结果变得更好？再拿差旅费来举一个例子：它被用于开发新的客户，那么就要去查看拜访的次数、有效的商机数量、成交的客户数量、单个新增客户的成本这类状况。研发方面的投入用于产品的优化，那么就要去查看注册、使用、转化、付费或者是留存有没有得到改进。

这此三个方面的问题，使得投入和产出之间多出了过程这么一个环节。仅仅去考核花费了多少钱，而不去考核钱所带来的究竟是如何的变化，如同只是问成本却不关注效果一样，并且效果没有体现在过程方面的指标之上，以至于结果发生了变化都不清楚到底是谁的功劳。

别漏掉间接投入，也别只看销量

最后两个提醒。

首先，可不能把难以进行归因就当作是不需要去进行评估。有些投入是能够直接对应到具体的渠道、客户或者商品的，但是像品牌宣传这类间接的投入，是很难直接归到某一笔收入上面的。这类投入得单独给列出来，要持续地去观察它对于线索、认知、转化以及现金流的影响，可不能因为难以归因把它排除在分析之外。其次可不能只去看一个结果指标。举一个实际的例子来说吧，销售奖金增加上后，销量是上去了，可是要是低毛利产品的占比明显地提高了，那这一波的增长说不定就是牺牲了利润才换来的，还得同时去检查产品结构、毛利、净利以及库存，得去确认增长是不是真的创造了价值。

这此二者，是用于规避被表面的数据所欺骗。在开展投入产出分析的时候，应当算全账，也就意味着要把间接投入给算进去，并且还要算透账，去审视结构以及利润等等相关的情况，可不能够仅仅瞅着一个数字就立刻下结论。

回到最开始所说的那句话。在进行经营分析的时候，得弄明白钱花到哪里去了、发生了如何的改变、产出了多少。先确定阶段的基调，再按照渠道把收入的过程拆分开来，把费用对应到流程的节点上，给每一笔投入配备过程指标，最后检查投入增加上后过程和结果是不是同步得到改善。把这套流程走完，财务和业务就不会是像两张皮那样分开的情况，而是成为同一条链条上的两个节点。你在做经营分析汇报 PPT 的时候也是一样的，不要放一张财务表格、一张业务表格让领导自己去对照，要放上投入环节过程指标产出结果的对照页面，让领导一眼就能看穿钱花得值不值得。二狗 PPT 能够帮你把业务流程、费用映射、指标对照这些页面排列清楚，可是公司该扩张还是该收缩、这笔钱到底值不值得，那是你的经营判断。工具帮你把账目讲清楚，打通业财之间的功夫在你自己这儿。