经营分析别只会说"保持、提高、控制"，先搞清楚增长靠什么

在进行经营分析汇报的时候，经常会出现这般状况：一旦展示指标，所得到的结论便是收入保持着目前的状态、成本已经被把控住、费用存在着一定程度的增加，表面上看好像没有什么问题，但是实际上就等于是没有给出有价值的分析。

这是为？是因为对于保持、提高、控制这些方面没有判断的依据。为收入得去保持？要把哪部分收入给提高？成本又该怎么去控制？没有说清楚企业依靠来实现增长，这些个词就纯粹是正确的废话。而真正有价值的经营分析，是得先找出企业的增长逻辑，然后再去看看支撑这个逻辑的目标、投入以及业务动作有没有做好。要是策略都还没弄明白，那指标解释就算再细致也是没用的。

"保持、提高、控制"说了等于没说

在开展经营分析的时候，常常会出现比如维持收入、提高效率、把控成本这类的结论。这类结论是很安全的，但是却没有什么指引的价值。

因为它没有回答三个问题：保持到什么程度算好？提高哪块、怎么提高？控制在什么范围合理？这些问题背后，其实是一个更根本的问题：这家企业，到底靠什么在增长？

要是不看增长的逻辑，你就没有办法去判别这个数值到底是好还是坏。同样是收入呈现下滑的情况，有的企业走的是薄利多销的路线，销售量还在上涨只是价格被压低了；有的企业走的是高端路线，数量和价格都出现下跌的状况。这完完全全是不一样的两回事，应对的办法差别那是非常大的。要是用一种话术去套用所有的情况，那么分析就没有意义了。

先识别企业靠什么增长

经营分析的最开始的那个步骤，并不是马上就去查看报表，而是应当要去辨认增长的逻辑关系。

常见的增长逻辑存在着那么一些情况。例如走高端的路线，或者依靠薄利多销，又或者快速地进行扩张去抢夺规模，还有垂直地深入耕耘细分市场，以及同质化的价格方面的竞争、差异化的竞争。不同的策略判断的标准那可是完完全全不一样的，不能拿同一个指标去阐释所有的企业。

那么该如何进行识别？倘若公司存在年度规划，那就先从规划当中来确定主策略。要是规划里面没有清晰明确地提及，那么就结合产品销量、价格的区间带、竞争对手所主推的产品、促销的力度、功能方面的不同之处，反过来去推测企业实际采用的竞争方式。比如说公司主推低价的款式、促销还很频繁，那么大多就是薄利多销或者价格竞争那一类的逻辑。要是主推高端的款式、着重于功能和品质，那么就是差异化或者走高端的路线。策略确定好了，后面的指标才会有方向。

围绕主策略建评估模型

在识别出策略之后，就需要围绕着它去构建一套综合性的评估模型。指标方面要涵盖目标结果、必要投入以及过程动作这三个层面，不可以将收入、成本、费用单独地去进行看待。

比如说，要是所采取的策略是深耕头部客户，那就得同时去观察头部客户的收入占比情况、利润贡献情况、服务成本情况、价格折扣情况以及订单获取状况。仅仅只看头部客户收入占比高那可不行，还得去瞅瞅服务他们花费了多少成本、给了多少折扣、到底是不是能赚钱。再举个例子要是所采取的策略是依靠低价主销品来打开市场，那就得同时查看销量增幅情况、配套的营销和服务成本情况、交叉销售情况、库存水位情况还有整体利润情况。

综合的涵义乃是如此的：收入、成本、费用、库存、利润这一些个方面，得围绕着同一个策略关联起来去看待，而并非是各自单独地去进行看待。

按主策略达成情况判断风险

模型搭建完毕之后，对于判断风险的逻辑也已经明晰了，存在着那么四种情形。

第一种状况，主策略的核心目标普遍没有达成乃是最高风险所在。先不要急着去寻觅细节方面的原因，首先得去判断策略本身是否已经失效了。第二种状况仅仅达成了部分目标，需要把指标分解到行业、客户、产品、渠道等结构层面，从而去找出卡点到底在什么地方。第三种状况目标是达成了，但是成本消耗明显超出了标准，这就表明增长质量或者投入效率存在问题，增长很有可能是依靠购买而得来的。第四种状况主策略基本达成了，成本也在可控范围之内，那就去处理局部的问题以及次要的机会，可千万不要把主次给弄颠倒了。

这四种状况的处理优先等级大不一样。首先得去判断策略是否具备有效性，随后去寻找结构方面的卡点，之后去核查投入的效率，最后才谈及局部的优化，要是顺序弄反了，那么分析就会出现偏差了 。

建议要落到能动的变量上

最后的那一个条目，同样是最能够区分出水平高低的那一个条目：建议要落实到在业务范畴以内可以进行掌控的很多变量之上。

提升收入以及把控成本并不能算作是经营方面的建议，原因在于找不到可以执行的对象。真正意义上的建议得落实到业务能够进行调整的因素之上，这些因素包含线索的来源、产品的组合、价格的空间、促销的政策、资源的投入、库存的安排。举例而言将华东渠道的促销预算朝着头部客户那一方进行倾斜，与此同时去对毛利的变化情况加以监测，这才是具备执行对象的建议。

存在一个容易被人们所忽视的方面：非主策略的增长情况，需要先进行验证之后才能够追加投入。当非目标客群、非主推产品或者非核心渠道出现突然增长的状况时，要首先去判断它到底能不能够持续下去、会不会对主策略造成挤压、有没有库存以及机动资源来予以支撑。短期的增长并不一定就是机会所在，也有可能是产品相互替代或者资源错配所发出的信号。

回到最开始所说的那句话，进行经营分析可不能仅仅只是说保持、去提高、去控制的，得首先弄清楚增长是依靠子才行。先要识别增长的逻辑，然后围绕着主策略构建目标投入动作的评估模型，依照达成的情况分成四级来判断风险，最后把建议落实到能够能动的业务变量上面去，把这套流程走完，你的分析才从正确的废话变成为能够用于决策的判断。你在做经营分析汇报 PPT 的时候也是同样的道理，可别一上来把同比环比的数据表铺陈开来，先放上一页的增长策略是子、关键指标是子、现在达成了多少，让领导先看全局然后再看细节。二狗 PPT 能够帮你把策略、指标、达成情况的对照页面排列清楚，可是公司的增长策略到底是子、这个数算好还是算坏，那可是你的经营判断。工具帮你把分析讲得清楚明白，那判断的功夫可就在你自己身上。