跨部门不配合，多半不是态度问题，是责任没分清

在推进跨部门项目的过程当中，常常会听到这般的埋怨：某一个部门就是不予以配合。在开会的时候答应得那叫一个好，可是回到自己部门之后就没了下文没有了响动。去问进度吧就说在忙着，需要资源；要是催促得比较急切了，就反过来质问这件事情到底算是谁的职责所属。

可要是真正把项目拆分开来进行查看，很多不配合的情形根本就不是态度方面的问题。反而是责任、决策权以及沟通方面的期待自始至终都没有说的明明白白。你以为是他在推诿，实际上是他不清晰这件事到底该他来拍板、该他去执行，又或者仅仅只是需要他知道情况而已。责任没有划分清楚的团队，配合全得依靠人情，人情一旦断掉，项目就停滞下来了。

跨部门"不配合"，常常是责任没分清

在跨部门的项目当中经常会出现这样的状况，存在着某一件事情，好几个部门的人员都和它有关联，但是却没有哪一个人能够清晰地说清楚究竟到底是谁来负责这件事情。

你让技术部门去帮忙，技术部门觉得这是业务部门的事情。你让财务部门来配合，财务部门觉得这是项目组的事情。每一个人都能够找出这件事情不归自己管理的理由，是因为没有把责任划分到具体的人身上。然后事情就在各个部门之间来来回回地推诿，最后项目的负责人自己亲自去做这件事。

那可先别着急就给人扣上不配合的帽子。先好好问问：在这件事情当中，到底谁是执行的人，谁是拍板定夺的人，谁是应该被征询意见的人，谁是应该被告知情况的人，真的都区分清楚了没有？要是还没有区分清楚的话，那么所谓的配合那就变成像在空中建造楼阁一样不切实际。

RACI 的四种角色：执行、负责、征询、知会

存在一个现成的工具可以将责任进行清晰的划分，这个工具被称作RACI。它将会把每一个参与的每一方归类到四种不同的角色之中。

R乃是执行且负责之人，是实际着手去干活的。某一项工作有可能会存在多个执行者。A为最终负责之人，对结果负有责任，拥有批准之权力。每一项关键工作一般仅仅设置一个A，是最终进行拍板之人。C是需要去征询之人，在行动开展之前要去征求意见的专家或者利益相关者，是双向沟通之情况。I是需要去知会之人，只需要及时知道结果或者进展情况，是单向沟通之状况。

这四个方面的角色，将谁做事情、谁来定主意、谁去参与、谁能够知道界定得明明白白。一个不配合的部门，往往并非是不想去配合，而是在你的那个项目当中，它究竟是属于C类还是属于I类，是属于R类还是属于A类，你根本就没有跟它把这些情况说清楚。

三步搭出一张责任矩阵

构建RACI矩阵，没必要弄的过于繁杂，就分三个步骤就可以。

第一步，列出项目里的关键交付物和关键决策，别列那些鸡毛蒜皮的小事，抓住真正重要的。第二步，横向列出参与的部门和角色，逐格确认每个人在每件事上是 R、A、C 还是 I。第三步，也是最关键的一步：检查异常——有没有哪件事没有 R（没人干活）？有没有哪件事没有 A（没人拍板）？有没有一件事出现多个 A（出问题没人拍板）？C 是不是太多了（每步都要开会）？是不是所有人都是 I（没人干活全在看）？

搭建好矩阵之后，得让相关的当事人一块儿来进行确认，可不能够自己关起那扇门来瞎搞。并且这可不是一次性的那种买卖，如果说项目的范围发生变化，或者是组织出现变化，那么那个矩阵就得跟着进行更新。

搭矩阵最容易踩的五个坑

运用RACI的时候，存在着好几个比较常见的陷阱。

首先，把R和A都给翻译成负责人。这俩词要是混在一块儿，那执行的人和拍板的人的职责就变得模糊不清，必须得给分开。然后一项工作安排好几个A。好几个A那就等于是没有A，出事儿的时候就没人来拍板。接着把领导全都填成A。所有的事儿都得领导来审批，直接就形成审批的瓶颈，项目就给卡住。再然后C名单太长。每件事儿都去征询一大堆人，那就等于是每一步都得开会。最后矩阵做完不和当事人去确认。你画你的图他干他的活儿，纸上的责任落不到实际当中去。

这五个坑存在着一个共同之处，便是将RACI当作进行填写表格的行为来看待，而不是去进行相互之间的对齐。矩阵所具备的价值体现在让众人坐下来把话给讲清楚、说明白，而并非是去绘制一张没有任何人认可的图。

矩阵是沟通计划的基础，但替代不了信任

最终还是得把RACI的边界给说清楚。RACI是责任以及沟通方面的基础，但是它并不是那种能够解决所有问题的万能的办法。

RACI已经划分完毕。C需要在决策之前参与进去。I得弄清楚多久通知一回、通知到程度，这直接就变成你的沟通计划。不过它可替代不了那么三件事儿：关系管理、资源承诺以及冲突解决。矩阵就算写得再清楚，如果A没有被赋予实际的决策权，那碰到资源冲突，表格也是没有办法解决的。

那正确的使用方法便是：首先运用RACI来构建起责任以及沟通的框架，随后在这个框架之上对关系进行维护、对资源展开讨论、对冲突加以解决。矩阵能够解决谁应当去做什么的问题，而余下的怎么使得人乐意去去做的问题，还得依靠人来进行处理。

回到最初所说的情况：跨部门之间不配合，多数情况下并非是态度方面的问题，而是责任没有划分清楚。运用RACI来将执行、负责、征询、知会这四种角色清晰地划分开来，让每一个部门都知道自己是属于干活、拍板、参与的还是仅仅是知情的，如此一来配合才会有基础。在向领导汇报跨部门项目的时候，把这个矩阵放入项目汇报之中，用一张矩阵把到底谁执行、谁拍板、谁在决策之前需要被征询讲明白，这可比反复去说他们不配合要有用得多。二狗PPT能够帮你迅速排列好、绘制清楚责任矩阵、沟通计划这些页面，但是责任到底该怎么划分、跟谁去对齐，得你自己去做功课。工具能够把划分清楚了的责任呈现出来，可是划分责任这件事情本身，得靠你去推动才行。