项目管理PPT：范围、时间、成本，动一个就得动另一个

项目的管理材料最为常见的构造是：进度，风险，资源，沟通共同讲。

**讲得全，但缺一个东西：这几块之间是互相牵扯的。**

**而这个"牵扯"，才是项目管理真正的难点。**

**它有个经典的说法：范围、时间、成本，三者只能同时锁定两个。**

**想要更多功能（范围大）、又要在某天上线（时间固定）、还想不加人（成本不变）——这三件事不可能同时成立。**

**项目管理材料如果不讲这个约束，就变成了一份"各块进度汇总"，而不是"管理判断"。**

此篇讲述如何在材料中阐释这一约束。

一、先把三角摆出来

**任何项目，都受三个变量约束：**

范围：需要去做多少事情，要达到什么样的程度。

时间：什么时候需要进行交付。

成本包含多少人，多少钱以及多少资源情况。

**三个变量里，通常有两个是"硬"的：**

**对外承诺的交付日期，往往是硬的。**

**预算或人力，往往是硬的。**

**而范围，通常被认为"可以谈"——实际上最难谈。**

**所以现实里的项目，往往是"时间和成本锁死，范围被反复拉扯"。**

**而范围一改，时间和成本就得跟着动——只是这个"动"常常是隐性的：加班、压缩测试、牺牲质量。**

**材料里讲清这一点，读者才知道"为什么改了需求会影响交付"。**

二、"三个都要"是最常见的错误承诺

**这一条值得单独说。**

**项目会上最常出现的对话是：**

**"这个功能能不能加上？"**

**"时间不变吧？"**

**"人也不加。"**

**三个都答应下来，项目就进入了一个注定失控的状态——** **因为约束被破坏了，但没人承认。**

**结果就是：**

**要么延期（时间破了）；**

**要么加人加班（成本破了）；**

**要么质量下降（范围的"程度"被偷偷降了）。**

**材料里应当明确写出：**

**当前锁定了哪两个，第三个是怎么处理的。**

**比如："交付日期和人力按原计划锁定；范围上，本期只做核心功能，其余列入下一期。"**

**这句话一说，讨论就有了基准。**

三、范围变更怎么讲

**变更不是不能有，是必须有代价说明。**

**一个完整的变更说明，包含四件事：**

其一，变化的是什么东西。添加什么改变什么，去除什么。

二，为何变。到底是需求发生变化，还是原来的方案是不可行的。

三，动了那个约束。时间延后成本增加，还是范围内砍掉了其他的。

**四，谁确认的。**

**第三项是核心。**

**多数变更说明只写前两项，不写第三项——** **于是变更看起来"没有代价"，大家就一直加。**

**而写出"这次加了这个，就要砍掉那个"之后，加需求的人会开始权衡。**

**这才是变更管理的意义。**

四、资源冲突怎么表达

**资源冲突的本质是：同一个资源，被多个任务同时需要。**

**材料里常见的写法是"资源紧张"。**

**这四个字没有信息量。**

**更有用的写法：**

**"某个角色只有一人，同时承担 A 和 B 两项，其中 A 在某个时段是瓶颈。"**

**具体到"哪个角色、哪两项、哪个时段"。**

**再进一步：给出解法。**

**解法通常三种：**

首先做A然后做B。

二是换资源。找其他人来分担或者外部给予支持。

第三点，缩小范围。B本期仅进行一部分操作。

**三种解法各有代价，材料里应当说明选哪种、为什么。**

五、结构怎么排

**建议五段，十二到十八页：**

**第一段（一到两页）：项目目标与约束。** **明确锁定哪两个、第三个怎么处理。** **这一段是整份材料的基础。**

第二段为两到三页，呈现当下状态。走到哪一个步骤和计划的差别是多少。

第三段包含三到四页的风险以及资源冲突情况。具体涉及角色与时段。

第四段包含三到四页的变更以及决策方面的需求。需要由谁来确定。

**第五段（一到两页）：下一步。**

**注意第一段和第四段。**

**第一段讲约束，第四段讲"需要你做什么决定"——** **这两段决定了材料是不是"管理材料"，而不只是"汇报材料"。**

六、几个常见问题

**问题一：只讲进度，不讲约束。**

**读者不知道"还能不能加需求"。**

**问题二：承诺"三个都要"。**

**短期好看，长期失控。**

**问题三：变更没有代价说明。**

**加需求变成零成本，于是不断加。**

**问题四：资源冲突写成"资源紧张"。**

**没有信息量，也无法解决。**

**问题五：风险没有归属。**

**"存在延期风险"——** 谁负责应对？

**问题六：没有决策需求。**

**材料看完，读者不知道该做什么。**

七、材料怎么落地

**这类材料，表和图比文字有效。**

二狗 PPT具有输入内容，生成大纲以及生成PPT这三个步骤：将内容交付给现成文档，可直接上传文字或者只给主题，随后生成一份卡片型结构化的大纲，可进行检查，增删，拖拽以及改写操作，确认之后按照页匹配的版式进行生成，其输出具有可编辑，可导出的特性。

项目阶段以及时间轴，借助智能架构的图工具进行生成是比较省事的，导出之后继续进行编辑。

**资源和任务的对应关系，用泳道图或表格呈现**——**比文字描述"谁在什么时候做什么"清楚得多。**

若存在多项目同时开展的情况，可以使用一份汇总表，包含项目，状态，瓶颈资源以及需要进行决策的事宜。

它内部的模板按照方向划分成若干个系列，包含封面，目录，章节过渡，内容页这类页面的类型；模板系列具体的名称以及数量会跟着产品迭代来进行调整，在使用之前以官网那个模板库的页面为准。

八、两个提醒

**第一个提醒，约束要事先说清，不要事后解释。** **项目启动时就把"哪两个锁定、第三个怎么处理"写下来，比延期时再解释有用得多。**

第二个提示，关联项目信息的判定范围。客户名称，合同金额以及内部资源的安排，通常属于敏感范畴。哪些可对外，哪些仅处于内部，需提前予以确认。未公开信息不可上传至在线工具进行处理；工具所生成的初稿，在正式使用之前的核对还得自己去把控。

如果你正在做项目管理材料，建议先写一句话：**"这个项目，锁死的是哪两个？"**

**写得出，后面所有讨论都有基准；写不出来，那这份材料大概会变成"什么都在推进，但谁也说不清能不能按期"。**