项目组PPT：讲清"谁定什么"，比列一张组织架构图有用

项目组相关的材料，通常的做法是放置一幅架构图，项目经理处于最上面，其下是各项职能，而成员名单处于下面。

图很规整，但实际用起来没什么用——因为**它只说明了"谁隶属于谁"，没说明"谁负责什么、出分歧时听谁的"。**

在项目当中真正对效率产生影响的，就是后面的那一个。

这篇讲述这类材料的组织。

一、先分清三个概念

在项目管理当中，存在三个容易混淆的事情。

第一个是汇报关联。谁向谁进行汇报。此乃组织层面之事。

第二个是职责分工情况。谁负责哪一项工作。此乃任务层面之事。

第三个是决策权。当存在分歧的时候，谁来进行决策。此乃权限层面的。

组织架构的图只能够呈现出第一个。项目推进过程中最常出现的摩擦，是由第二个不明确，第三个不清晰所导致的。

**所以材料如果只放架构图，等于只回答了三分之一。**

二、职责分工怎么写

**别用"负责XX工作"这种表述。**

**"负责宣传"——负责到什么程度？是执行、是审核、还是最终拍板？**

**建议用"动作 + 交付物 + 判断标准"的结构：**

动作：具体所做的事情。

交付的物品：所产生的东西交付给谁。

判断的标准是达到什么样的程度才算是完成。

**举例对比：**

模糊状态：某人承担宣传职责。

某人承担宣传方案以及素材的制作工作，将方案文章与素材包交付给该人，并且该方案需在特定时间点前由项目方负责人予以确认。

**后一种写法的好处是：谁在什么时候该给什么，一目了然。**

**还有一个常被忽略的点：明确"不做什么"。**

若边界不明确，责任便会相互推诿。尤其是在两职能相互交叉之处，阐述“这块由谁负责，谁配合”，较笼统说“共同负责”有效得多。

三、决策权怎么画

**这是项目组材料里最少见、但最该有的部分。**

**做法：把关键决策列出来，标明谁定、谁参与、谁需要知情。**

**常见的几类决策：**

一，方案的方向。走哪一条路线，采用哪一种方案。

二，资源的调配。加入人员，加入预算，调整优先等级。

三，范围的变更。需不需要添加需求，要不要砍掉功能。

四，节点的确认。某一阶段能否进入下一个阶段。

**每一类都要能回答："如果两个人意见不一致，听谁的？"**

**这个问题如果材料里没有答案，实际推进中就一定会卡。**

**表达方式：用一张表或一个矩阵。**

| 决策事项 | 拍板 | 参与 | 知情 |

|---|---|---|---|

| 方案方向 | 项目负责人 | 核心成员 | 全体 |

| 资源调配 | 上级 | 项目负责人 | 相关职能 |

| 范围变更 | 项目负责人 + 需求方 | 技术负责人 | 全体 |

这个表格比组织的架构图要好很多，因为它和遇到事情该怎么办相互对应。

四、协同机制怎么写

**分工和权限定清了，还要说明"平时怎么配合"。**

**几个必写的机制：**

一，例会的节奏。多久开启一次，谁必须到来，讨论什么，产生什么。

其二是信息同步的方式。日常信息通过什么渠道，重要变更如何进行通知。

三，问题进行升级的途径。这是一条非常关键的事情，组内没有办法解决的问题，在多久之后从谁那里去报告。

**升级路径不明确，问题就会一直拖着。**

四，文档以及留痕。关键的决定是记在哪里，谁能够看到。

**四个机制里，第三条最容易被忽略，但它决定了项目组处理意外的能力。**

五、几个常见问题

**问题一：只有架构图，没有职责说明。**

**图能看出层级，看不出分工。**

**问题二：职责用"负责"两个字打包。**

**"负责XX"没有边界，等于没定。**

**问题三：多人共同负责。**

“共同承担责任”通常意味“无人负责”。建议清晰界定主责与协同配合。

**问题四：没有决策机制。**

**遇到分歧只能靠开会，效率很低。**

**问题五：忽略外部接口。**

项目组常常要和外部客户，供应商，其他部门进行对接。谁是对外的接口人员，材料里得清楚明确。

**问题六：一次性做完就过期。**

**项目组的成员和分工是变化的。** 材料如果做成"定稿版"，很快就不能用了。**建议做成可更新的形式，标明版本和时间。**

六、结构怎么排

**建议五段，八到十二页：**

第一部分（一页）是项目的大概情况。目标，周期，当下阶段。

**第二段（两到三页）：角色与职责。** 每个角色的定位、具体职责、交付物。**按角色写，不按人名写。**

第三段包含一到两页的决策权限情况。关键决策里的拍板者、参与者、知情者。

第四段包含两页，协同的机制。例会，同步，升级，留痕。

第五段第一页：对外的接口以及联系的方式。谁去对接外部，怎么去联系。

在篇幅方面第二三段属于主体部分。这两段对材料有无实际应用起决定作用。

七、呈现上的建议

**职责用表，不用大段文字。**

**"角色—职责—交付物—判断标准"四列的表格，比段落清楚得多。**

**权限用矩阵。**

**决策事项 × 角色，标出RACI类的角色（谁执行、谁负责、谁咨询、谁知情），一眼能看出关系。**

**流程用图。**

**升级路径、审批流程这类内容，用流程图比文字快。** 二狗 PPT 的智能架构图工具可以用自然语言生成流程图、泳道图等，导出后可再编辑——**多方协作的流程用泳道图特别合适，能看出每一步由谁做。**

**人名和角色分开。**

建议在材料中主要书写角色，借助附页或者用小字标记当下相应的人。当人员发生变动的时候，主材料无需重新制作。

二狗 PPT运行的路径是“输入内容，生成大纲再生成PPT”这三个步骤：将内容交付给现成文档，可直接上传文字或者只给主题，之后生成一份卡片型结构化的大纲，能够检查，增删，拖拽以及改写操作，确认之后按照页匹配的版式生成，进而输出可以编辑，可以导出。它里面的模板按照方向划分成若干个系列，包含封面，目录，章节过渡，内容页这类页面的类型；模板系列具体的名称以及数量会依据产品迭代来进行调整，在使用之前需要以官网的模板库的页面作为依据。

八、两个提醒

首先需要提醒的是，材料得真正地被运用起来。项目组所使用的材料不在于汇报时是否好看，而在于推进的时候能够查看。判断办法：当组里有人出现分歧的时候，会不会确实去翻阅这份资料？会，表明它是有用的。

第二个提示，涉及到人员信息需要留意的范围。组成员的名单，联系方式以及职责的分配情况，哪些是可以对外的、哪些为内部资料的，需要进行判断。对外的材料建议仅仅写角色，而不写具体的人名。涉密、敏感的材料不要上传到在线工具处理，这一步要在动手前判断；工具所生成的初稿，在正式使用之前的核对还得自己去把控。

若你正在开展项目组相关材料的相关工作，建议首先回应如下问题：若两位成员对某一事项的意见存在差异，材料中能否找出该听谁的；若找到该材料便成立；找不到的架构图就算画得再好看也没有解决实际的问题。