封面图：经营分析报告写作指南

很多经营分析报告写不好，不是因为数据不够，也不是因为 PPT 页面不够多，而是从一开始就没有分清两个问题：哪些内容应该放在经营主报告里，哪些内容应该单独展开成业务专题报告。

结果就很容易变成这般模样：主报告之中满满都是各个部门的数据，而专题报告，又把同样的数据再重新说上一遍。前面说着利润方面存在差距，后面又讲库存方面有压力，再往后还提及渠道方面的问题，可是每一个部分都仅仅停留在现象那一个层面。会议开完大家都知道存在很多问题，可是却不晓得哪个问题是最为关键的、不晓得到底由谁来进行解决、不晓得需要哪些资源、不晓得下一步要如何去进行验收 。

经营分析报告并非是将数据单纯地进行汇编而已。经营分析报告有着其自身的价值之处。它可以把经营的状况清晰地予以说明。它能够把关键的问题加以显露出来。它能够把需要进行决策的事项放置到明面之上呈现出来。

那么，一份切实有用的经营分析报告，首要步骤便是做好分工。经营主报告需要去审视全局、找寻差距、辨别风险以及机会。业务专题报告，则要把其中关键问题解析得明明白白的，而且还要推进具体的决策。

主报告不是材料合集，而是经营全局判断

经营主报告之任务，并非是将所有部门之工作皆予囊括进来，亦非是将每一个指标皆逐一加以阐述。

它必须去回应一个更为核心的问题：公司目前当下的经营状况是处于何种情形，和所设定的目标相差了多少，差距具体出现在什么地方，在之后有没有机会能够把那差距给弥补上来。

因此在主报告之中，关键之处并非是数据数量到底有几许，而是要将判断切实弄清楚。

一般情况下而言，对于经营主报告来说，通常是需要将那许多的事情给阐述明白的：

第一，来谈谈目标达成的相关情况。对于像收入、利润、回款、交付、库存、费用以及资源利用效率这类关键的指标而言，它们同年度目标、季度目标、预算目标相互比较起来，存在着如何的差距？

第二点乃是趋势之变化情况。不可仅仅将目光聚焦于单月之结果，还得去查看连续好几个月的变化情形。倘若一个指标这个月达成了，但是其趋势已经连续下滑了好几个月，那么或许风险就已经出现。要是一个指标这个月没有达成，可是其趋势正在缓缓地进行修复，那也得把恢复的相关条件给说清楚。

第三点，需要向下钻取差距所在。不能够仅仅把目光聚焦在公司总体盘子的差距之上，得向下钻取到具体的经营单元。例如产品、渠道、区域、门店、客户、项目或者应用场景这类方面都得加以考虑。只有清晰知道差距出现在什么地方，后续才极有可能找寻到责任的边界以及改善的途径。

第四，滚动预测。经营分析不能只解释过去，还要判断未来。按照当前趋势，全年目标还能不能达成？如果不能，差距会发生在哪个环节？需要提前启动哪些动作？

主报告具备其自身的价值所在，这个价值便在于可以使得管理层能够快速地洞察到经营的整个全貌情况，而不会陷入到每一个部门的很多个细节之处里面去。

插图 1：主报告负责全面审视经营状态，识别差距与机会

业务专题报告不是重复汇报，而是把关键问题分析透

倘若主报告已经暴露出问题，那么业务专题报告便不要再将主报告里的数据再度进行复述。

专题报告的工作使命是集中精力针对那为数不多的高优先等级的问题。依据差距、根源、解决的方案、所需的资源、验收这样的逻辑去开展。得把问题阐述得明明白白、彻彻底底。

在主报告之中察觉到某个区域的收入达成率处于较低的状况，而这仅仅只是一种表面所呈现出来的现象。接下来就需要通过专题报告去进行相应的回应：

• 差距主要来自哪些产品？

• 是新客户不足，还是老客户复购下降？

• 是渠道覆盖不够，还是转化效率变低？

• 是销售动作问题，还是价格、交付、服务能力不匹配？

• 短期怎么止损？

• 中长期要不要改机制？

• 需要经营会讨论的是资源、目标、价格，还是组织分工？

这才是专题报告该做的事。

专题报告的目的并不是去证明某个部门开展了许多工作，而是要将一个关键问题推进至可以去判断、可以去选择、可以去执行的状况。

要是专题报告已经讲完了，大家伙仅仅知道这件事情挺复杂的，但是并不清楚接下来到底需不需要投入资源、需不需要调整策略、需不需要压缩成本、需不需要改变机制，那么这份专题报告就还没有完成任务。

主报告和专题报告应该怎么分工

存在这样一个简单的判别办法：主报告把问题的所在之处予以指出，专题报告将为何会出现问题以及应该要如何去进行解决作出说明。

主报告如同经营方面的仪表盘，管理层可以借助主报告去看到目标的情形、实际的状况、存在着的差距、发展的趋向、面临着的风险以及碰到的机会。

专题报告如同是问题的诊断单子一般。它需要紧紧围绕着某一个经营方面的问题，把原因给解析得明明白白，把证据也解析得清清楚楚，把方案同样解析得明明白白，把资源也解析得清清楚楚，而且还得把验收的标准解析得明明白白。

插图 2：主报告看全局，专题报告推决策，关键是避免重复

主报告可以这样组织：

目标达成总览

首先，来谈一谈核心关键绩效指标的完成的具体情况。得说一说目标到底是，实际达成了有多少，还有差距到底有多大，以及发展的趋势又是如何子的。

趋势与滚动预测

按照当下这样的趋势情况，来瞧一瞧在后续的时候能不能够达成年度又或者是阶段方面的目标。

关键差距下钻

将差距划分到比如产品、渠道、区域、客户、项目这一类具体的经营单元之中。

重大风险与机会

去对需要提前加以处理的风险进行识别，同时还有那有可能会被放大的增长方面的机会。

待启动专题

从主报告之中将需要进一步去深入开展分析的关键问题给引发出来。

业务专题报告则可以这样组织：

主报告引出的问题

阐述一下这个专题之所以需要单独进行解析的缘由，以及它和经营目标之间存在着如何的关联 。

差距分解

将差距细致地分解到具体的业务单元之中，而不要仅仅只停留在总量的那个层面范围之上。

根因证据

运用数据、流程、客户反馈以及组织机制这一类的证据去阐述问题产生的源由。

改善路径

将短期的止损这一行动和中长期的机制方面的调整给区分开来。

行动与资源

阐释清楚究竟谁应当承担责任。阐释明白需要哪些资源。预估将会产生什么样的影响。

需决策事项

要把很多必须要由经营会来进行讨论的问题明明白白地罗列出来。

在这样进行了分工之后，主报告以及专题报告就不会相互去争抢内容。主报告便是去将问题给抛出来，专题报告，就是去把问题推进到解决的那一个步骤。

小团队不一定要拆成两份文件，但逻辑要分开

有些团队规模并非十分庞大，并非每一次都得先行制作一份主报告，之后再另外去制作若干份专题报告。

这没问题。

小型的团队可以在一份经营分析的PPT之中设置两个模块。第一个模块乃是经营总览，第二个模块则为重点专题。

关键的所在之处并不是在于文件的数量多少，而是在于在逻辑这一个层面上面的分工的具体状况。

倘若一份 PPT 之中既要阐述全局又要讲解专题，那么就必须要避免将它们混杂在一起。应当先把总体的情况表述明晰，随后再选取一两个最为关键的问题着重进行展开。切不可在进行总览的时候展开过多的细节内容，也不可在专题讲解中又把总览的数据再重新进行一次梳理。

比如月度经营会可以这样安排：

• 前 5 页讲整体目标达成、趋势、预测和关键差距

• 中间 6 到 8 页讲一个重点专题，比如渠道转化下降、库存周转变慢、重点项目毛利下滑

最后的那两页是和行动计划、责任人、资源需求还有下次复盘的时间节点相关的内容。

这样一来，报告就不会散。

二狗 PPT 能帮你先搭出主报告和专题报告的结构

有非常多的人在开展经营分析PPT的制作工作的时候，最为耗费时间的并非是撰写某一个页面的内容，而是不清晰一大帮的材料应该如何去进行拆分。

Excel 里边存在着指标，Word 之中有经营总结，部门群组里有问题反馈，会议纪要当中有行动项。材料的数量并不少，可是一旦打开 PPT，却还是不清晰第一页应该写些什么，也不晓得哪些内容要放到主报告里边，哪些内容得拆分成专题。

在这个时候，二狗所制作的 PPT 会存在着这样的一个较为实用的环节，也就是首先把相关的材料整理成为具有结构化特征的大纲。

插图 3：二狗 PPT 可以辅助材料拆解和结构生成，但关键判断仍需人工核对

你能够输入主题、粘贴既有的文字，还可以上传 Word、PDF、Excel、PPT 等办公文档，让系统率先按照职场汇报的逻辑去生成大纲。在生成完毕之后，再在大纲的阶段对内容开展检查、增删、拖拽以及进行改写操作。

对于开展经营分析报告这件事情来说，这某一个环节是极其重要的。

因为你可以先判断：

• 哪些页面属于经营总览；

• 哪些页面属于差距下钻；

• 哪些问题需要单独做专题；

• 哪些内容只是背景材料，不应该进入正文

究竟哪些个事儿是应该被放置到行动规划以及决策清单范围之内的？

在结构确定完毕之后，便开始制作 PPT。在这之后还可以持续地进行编辑操作，并且能够导出标准的 PPTX 文件 。

在经营分析当中的关键的数据、目标的口径、财务的指标、客户的信息以及管理的结论，仍然是需要人工去进行核对的。二狗的 PPT 比较适宜帮助用户去做材料的整理、结构的生成、页面的初稿以及表达的优化，而不是将经营判断本身给取代掉。

好的经营分析报告，最后要推动决策

经营方面的分析报告倘若只是停留在对于过往情况的解读那是不太合适的。

要是有一份报告仅仅只是去陈述这个月所发生的一些事情、哪个部门达成了数量是多少、哪个指标是高还是低，那么它最多也就是一份在经营范畴方面的记录罢了。

实际上具备真正有价值的那种经营分析，是要可以使得决策能够得到推进的情况的。

插图 4：分清全局与专题，最终要推动决策闭环

主报告需要向大家予以讲述：目前最为应当予以关注的问题究竟是些什么。

专题性的报告应当使得众人知道：此问题究竟是如何产生的，在之后都存在着哪些个解决的途径与办法。

结尾之处需要明确究竟是由谁来对这件事情担负起责任。同时还需要确定好到底在什么时候才能够将这件事情完成。并且还得弄清楚都需要哪些方面的资源。另外对于下次验收的相关具体情形也需要进行考虑。要把上述这些内容都清晰地罗列出来。到底谁来负责？到底什么时候能够完成？都需要些什么资源？下一次该怎么进行验收？统统都得明确清楚。

经营分析报告理应呈现出这般的闭环之态。

那便罢了，待下次去做经营分析方面的 PPT 的时候，不妨先问问自身三个问题。

• 这份报告是在看全局，还是在解决一个具体问题？

• 主报告有没有清楚暴露目标差距、风险和机会？

• 专题报告有没有把差距、根因、方案、资源和验收讲透？

要是将这三个问题好好地去思索、探究明白了，那么报告的构造基本上就不会出现脱离原来方向的这种状况。

经营主报告以及业务专题报告的划分，并非是格式层面的问题，而是属于管理层面的事宜。主报告可以使得组织能够看到经营的全部局面，专题报告能够让关键问题进入到决策的流程当中。

需把这两件事情给区分开来。要是不进行区分的话，那么经营分析就会仅仅成为展示一堆数据的情形，而不会真正地成为推动业务得以改善的工具。二狗 PPT 能够帮助你更快地搭建那一套报告的结构。可是真正让报告具备价值的，仍然是清晰的经营方面的判断、可靠的数据方面的证据以及能够落地实施的行动方面的安排。