经营计划别只定目标，五环一致才靠谱

每年在制定经营计划的时候，很多公司的流程是这般模样的：老板先定下一个目标，然后各个部门把目标领取回去，之后就立马开始做预算。目标定得相当之高，可是机会到底处于何处？策略又到底是什么？行动要怎么样去进行拆分？资源到底充不充足？没有哪个人能够把这些事情给说个明明白白、清清楚楚的。

经营的目标应当和能够被识别的市场机会存在关联。策略必须针对所存在的机会以及既定的目标。行动需要去达成相应的策略。资源需要对行动予以支撑。这五个环节要是相互一致的话，那么目标才不会是不切实际的空想。要是其中有一个环节出现了断裂的情况，那么目标就会变成仅仅存在于纸张上的数字而已。

目标脱离机会，就是空中楼阁

许多公司的目标是依据主观、凭自己的主观想法来断定的。去年赚了一个亿，今年所制定的目标是1.5亿，想要增长百分之五十。那么增长百分之五十的机会到底在什么地方？是市场在不断地扩大，还是市场的份额在不断地增加，又或者是有新的产品要进行推出？完全都说不清楚。

目标的确定是要依据对机会量级以及能够获取份额的判断来进行的。首先先弄出一个机会清单，把客户、市场、产品、渠道还有时间窗口给说清楚。机会可以划分成三类：一类是证据比较强、能够高概率兑现的确定类；一类是已经有了进展但是存在明显障碍的风险类；还有一类是还得等待验证的线索类。这三类机会对应着不一样的预测权重还有预案。把目标定在确定类机会上面，那就是保守的；定在风险类机会上面，那就是进取的；定在线索类机会上面，那就是赌博。关键是得把目标是从哪一类机会而来的给讲清楚明白。

策略要回答"要什么、不要什么"

当已经拥有了目标还有机遇之后，接下来所要做的事情便是去拟定策略。

策略是需要明确自己想要的是什么、不想要的是什么，要优先去考虑比如哪些客户、哪些产品组合、哪些渠道、哪些区域以及哪种竞争方式等方面的情况。要是把所有的市场和客户都当作重点来对待的话，那么就不会有真正意义上的策略了。策略的核心之处就是进行取舍，而所谓的取舍也就意味着是要舍弃掉一些东西。

有不少公司所制订的策略，比如强化市场拓展、提高客户满意度、优化产品结构相关的，这些都并非是策略，而仅仅只是愿望罢了。策略应当是聚焦于华东地区的中小企业客户，运用标准化产品快速地进行铺开，舍弃大客户定制化的路线，由于这么做存在着明确的取舍情况。

行动要能证明与目标的逻辑关系

策略定好了，要拆成行动。

行动并非仅仅是将所做过的项目简单地罗列出来。行动应当能够证明其与目标之间存在着逻辑关联。每一个行动都必须要清晰地写明责任人、截止的时间、交付的物品以及验收的指标。而且每一个行动都得能够回应这个行动是对应哪一个目标、对应哪一个策略的。

倘若行动和目标之间不存在逻辑方面的关联，那么这样的行动便没有用处。众多公司的行动项目，与目标的关联仅仅是“我认为应该做这个”，这并非是经营方面的计划，而只是愿望的清单罢了。

资源不足时，要重新调整目标

最后，资源要支撑行动。

需要明确行动所需要的预算、人员、产能、渠道权益以及管理协同等许多方面的情况。当资源不够的时候，不可以仅仅维持原来的目标而不做出相应的抉择。倘若资源出现不足的状况，那么要么对目标进行更改，要么对策略进行调整，要么对行动的节奏加以变动。要是硬要去维持原有的目标可是资源又不够的话，最终就是到了年底没办法达成，随后就找各种借口。

当资源处于不足的状况的时候，所应当去做的便是重新对五环的一致性进行检查。倘若目标被设定得过高了，那么就将目标往低的方向进行调整。倘若策略显得太过宽泛了，那么就将焦点进行集中起来。倘若行动过多了，那么就将很多非核心的行动予以砍掉。倘若资源过于少了，那么就去想办法对资源进行增加。只有当五环达成一致了，计划才是靠得住的。

一致性检查清单

在确定好了五环之后，就拿那个一致性检查清单来对其进行一番检查。

每一个目标能否对应到具体的机会？每一条策略是否是针对某一个机会或者差距？每一个行动是否是在达成某一条策略？资源是否是按照优先级投放到关键行动之上？确定类、风险类以及线索类机会是否采用了不同的预测权重和预案？要是这五个问题的回答都是肯定的，那么计划才是可靠的。要是有一个问题的回答是否定的，那就得返回去进行调整。

回归到最初所说的话语，经营方面的计划可不能仅仅只是制定目标，得是五环相互一致才是靠谱的。机会、目标、策略、行动、资源这五环要是达成一致，那么目标就不再是空想。你在做经营计划汇报 PPT 的时候也是同样的道理，可别只是放上一页明年目标的数字，得把机会清单、策略取舍、行动拆解、资源配置的完整逻辑给放上去。二狗 PPT 能够帮你把机会矩阵、策略地图、行动看板这些页面按照从机会到资源的计划节奏给排列起来，不过机会有多大的把握、策略该舍弃、资源够不够来支撑，那可都是你的经营判断。工具能够帮你把计划排列清楚，可是那一致的功夫，还得依靠你自己。