项目汇报甘特图，别把所有延期都标红

在进行项目汇报的时候，一旦展开甘特图，最为担忧看到满屏皆是红色。这边的任务出现了延期的情况，那边的任务也同样出现了延期的状况。领导一看到这般情景就变得紧张起来：这个项目是不是就要走向失败？你急忙去进行解释，说这个不影响总的工期，那个是能够追赶回来的。可是解释了好长一段时间，领导却更加的迷糊起来。

问题实际上是在你自身这里：你把所有延期的任务都标成红色。甘特图上有不少任务出现了延期情况，但是这并不就意味着项目就肯定会延期。真正决定项目什么时候能够完工的，是一条关键的链条，叫做关键路径。在汇报甘特图的时候，可不是把所有延期的都标注出来就行，而是得把哪些延期情况真的会拖垮项目给说清楚才行。

甘特图上一片红，不等于项目要延期

在项目里头的各项任务，并不是每一项都是同等重要的。有那么一些任务，要是耽搁了一天，那整个项目就会跟着晚一天。而有一些任务耽搁上一周，项目依然是能够按时交付的。那区别到底出在什么地方？其实就是在于它们的依赖状况。

一个任务之后往往跟着一连串依靠它的任务。只有很多处在一条链条之上、一环连着一环的任务，才会把延误传递下去。而另外一些任务，和主线之间存在着空隙，延误几天之后，后面还是能够接上。所以延期存在两种状况：一种会拖垮总的工期，一种仅仅是虚惊一场。全部都标记成红色，那就等于把这两种状况混到一块儿，领导肯定会慌乱起来。

汇报的核心之处就在于，得让领导可以在那浩如烟海的延期状况当中，能够马上区分出来，在众多的延期情形里边，哪些才是实实在在重要的（内容） 。

先看懂关键路径：决定项目何时能完成的链条

若想要去区分哪些延期情况会是非常要命的，首先得先弄清楚一个概念：关键路径。

关键路径乃是项目里总工期最长的那一组活动的序列。它确定了在当下逻辑以及工期假设的情形之下项目最早可以在什么时候完成。关键路径上的任务，每一个环节都得要按时去完成。要是其中某一个任务出现了延误的情况，并且后面没有时间能够把它追回来的话，那么项目的结束日期就会跟着往后边去推移。

当去查看甘特图的时候，首先并非是去细数延期的状况，而是应当去找出关键路径。将关键路径上的任务进行标记出来，如此一来你才能够清晰地知道该聚焦于哪些任务。对于非关键路径上的任务，就算是出现了延误也还是存在调整的余地。而关键路径上的任务，那是一点儿都不能够马虎对待的。这便是有的任务延期但是项目还能够相安无事，而一个任务延期项目就会走向失败的区别之所在。

浮动时间不是"随便拖"的缓冲

和关键路径相互关联着的那个概念，就叫做浮动时间。

总浮动所指的是一个任务在不影响项目达成日期的状况之下可以延迟的那一段时长。这就好似缓冲时间：这个任务延后几天是没有关系的，可以稍微轻松一下。但是这样的理解是不正确的。浮动时间并非是执行者个人的福利待遇，而是整个项目共同使用的进度方面的弹性。

更为危险的是，浮动的时间会被悄悄地消耗掉。今日这个任务用了两天的浮动时间，明日那个任务又用了三天。从表面上来看每个任务都没有超出期限，但是实际上整个项目的弹性已经被耗尽了。等到关键路径上的一个任务出现问题，你想要借助浮动时间来进行补救，却发现已经不存在了。所以在汇报的时候，不只是要关注谁延期了，还要留意关键路径之外的浮动时间正在被谁不停的消耗，那往往就是隐性的风险。

甘特图汇报的四层表达

若想要把甘特图的汇报工作做好，存在着一种能够进行套用的具备四层表达的架构。

首先，对关键路径以及关键里程碑进行标注，使得领导能够明晰主线究竟是什么。随后将三组日期进行对比，这三组日期分别为进度基准、当前预测日期以及实际完成日期。进度基准乃是原计划，预测的是当下的状况，实际的则是已经完成的，把这三组日期一进行对比，那么偏差就会清清楚楚地显现出来。紧接着将关键活动的剩余工期以及浮动变化进行展示，让领导清晰知道弹性还剩余多少。最后针对每一个偏差给出追回的措施、资源方面的冲突以及需要领导进行拍板的决策请求。

这四层乃是从观察状态到需要进行决策的递进之态。甘特图可不单单是用于展现进度的。它是用于推动决策的。哪些是需要去追赶的，哪些是需要去调整资源的，哪些是需要领导来拍板定夺的，仅仅一页就可以把这些说个明白。

别只展示计划条，要给领导看"预测条"

最后，需要跟大家提醒一下比较常见的一个陷阱：很多人的那个甘特图，就仅仅只有计划的那一条线，没有实际的那一条线以及预测的那一条线。

领导去看计划条的时候，仅仅只能够看到当初是如何进行安排的，却没办法看到现在已经进展到了什么地方，也不晓得按照现在的速度哪一天才能够完成。这其实就等于是只汇报了原计划，而没有汇报现状。真正有用的甘特图，得要把计划、实际、预测放到一块儿来进行对比。计划条能够给你指出目标，实际条能够给你表明进度，预测条能够给你预示按照当前节奏的完工时间。把这三条一对比，风险就马上明明白白了。

还有那么一点需要留意一下。关键路径可不是在立项的时候计算那么一回就会永远固定不变的。由于实际的进展状况、相互依赖的关系以及资源都会发生变动，原本不是关键的很多情况很有可能就变成关键的。所以关键路径得伴随项目的动态变化而进行更新，每一次在汇报之前都得重新去梳理那么一遍。

回到最初所说的情况：在做项目汇报甘特图的时候，不要把所有的延期情况都标成红色。首先要找出关键的路径，紧紧盯着真正决定完工日期的那个链条。要去看懂浮动的时间，小心警惕隐性的消耗。按照关键路径的基准来对比浮动的变化情况，然后从追回措施的四个层级来进行汇报，计划、实际、预测这三条都得要提供。做到了这些你的甘特图就不会满屏幕都是红色从而制造恐慌，而是能够成为帮助领导和团队看清风险、做出决策的工具。你在做甘特图页面的时候也是同样的道理，二狗PPT能够帮你把甘特图的条状结构、进度对比这些视觉方面排列得清晰明了，让关键路径一下子就能看出来，但是哪些任务是在关键路径上、浮动还剩下多少、需要追回什么，这就得依靠你自己的项目管理方面的判断了。工具帮你把图排列好，而判断的能力，是在你自己自身这里的。