经营分析会不是轮流念报表，它是一套纠偏闭环

有不少公司的经营分析会，已经沦为了念报表的会：各个部门依次登上讲台，将收入、产量、降本率、利润逐一地念出来，老板坐在下面一个一个地进行点评。念完了之后会也就随之散掉了，问题，一个都没有得到解决。

开上一百回这样的会议也是没有用处的。由于它是在进行汇报工作，而并非是在开展分析工作。汇报工作是要去回答到底发生了些什么事情、都做了哪些事情，而分析工作则得去回答为什么会发生以及接下来要怎么办。要是缺少了后面的那两个问题，哪怕会议开得再是热闹非凡，也只不过就是把数字给念了那么一遍罢了。

汇报和分析，是两回事

汇报与分析是存在着相异之点的。而这相异之点便在于有无去追根究底地追问是为什么以及该如何去做。

汇报乃是将结果罗列出来：此月的收入具体为多少、利润具体为多少、降本率具体是多少。而分析紧接着便要去追问：为什么收入没有达到标准？是哪一个环节出现了问题？接下来要怎么样把它给拉回来？要是仅仅把结果进行展示，却不去解释偏差的来源，那么这并不叫做经营分析，而只能够叫做数据的播报。

判断一场会到底是不是经营分析会，存在一个简便的标准。在会议结束之后，是有接下来究竟谁去做哪些事情的行动清单被留存下来，还是仅仅只有一堆“知道了、再看看”这类空洞的话语被留下。前面那种情况属于分析，后面那种情况则算作汇报。

先量化差距，再谈原因

经营分析起始的第一步，并非是去阐述原因，而是去进行差距的计算。得把目标值、实际值以及差距这三者清晰明确地予以书写出来。

收入方面的缺口究竟是多少，毛利率相差了好几个点，经营现金流方面的缺口有多么大，库存周转天数偏离了多少天。要是不把这些具体的数字给罗列出来，那后面的讨论就只会成为那种泛泛地去说市场不好、竞争激烈相关的话语，谁都能够说上那么几句，可是谁都不明确到底相差了多少、差异又出现在什么地方。

拥有了量化之后的差距情况，那么讨论就有了一个锚点。差距可不是用来进行追责的，反而是用来进行定位的。差的那一部分具体出现在什么地方，才能够接着往下面去分析原因。要是没有对于量化差距的分析的话，那那就全部都是一些没有实际内容的空谈。

把差距拆到经营结构，别停在现象

算出差距之后，最不可以去做的就是仅仅停留在表面的现象。利润出现了减少的情况，你可不能够就简简单单地说利润变得差劲了，得紧接着往下进行解析：到底是价格降低了，还是产品的结构发生了改变，又或者是原材料的成本出现了上涨的情况，亦或是费用的投入过多了，再或者是某一个客户、某一个区域、某一个渠道出现了问题状况。

利润出现了下降的情况，销售也呈现出下降之势，客户数量变少了，库存数量变多了，比如这类都仅仅是表面的现象，而并非是问题的根源所在。若要真正去进行分析，就需要把那模糊不清的差距，分解解析到经营的结构之中，分解解析到价格、结构、成本、费用、客户、区域、渠道这类可以着手去做的方面。只有分解解析到这里，才能够看清楚问题到底隐匿在哪个环节当中。

要是数据的口径不一样、系统还处于分散的状态，那么在进行拆解之前得先弄出一个可以往下进行钻取的共同管理视图，要不然就没有办法弄明白到底相差了多少 。

连续追问，直到找到能动手改的原因

仅仅将结构进行拆分还不够，还得紧接着去探寻原因，一直要寻觅到一个可以被管理动作予以改变的因素才能够行得通。

重点客户的订单出现减少的情况，这只是一个表面所呈现出来的现象。再往更深入地去探寻，发现是产品的竞争力有所降低所致。再进一步去追问缘由，乃是研发的周期太过漫长以及需求已经发生了变化。当问到了这一个层面的时候，才找到了能够实际去付诸行动去做的要点，并非是去抱怨客户的流失，而是要去解决产品迭代以及对需求进行回应的问题。

连续地去追问为什么是一种不错的办法，但是它并不能确保自动就能够得到真实的答案。每一次的追问都得要用数据或者事实来进行验证。要是问得对你就能够从销售下降一路追问到产品竞争力这个可以着手去做的根本原因；要是问错你很有可能追着追着就偏离方向。追问的价值就在于促使你不满足于第一个表面上的答案。

每个问题都要变成可追踪的行动项

解析的结果并非是获取结论，而是需要付诸行动。针对每一个问题，至少应当给出以下四项内容：究竟由谁来担当责任、需要去做哪些事情、什么时候得以完成、该怎么样去进行验证。要是缺失了其中任意一项，那么这个问题在下一次开会的时候还会完完全全地原样出现。

经营分析并非是一次性的那种解释行为，而是属于一套持续进行纠偏的机制。下一次进行开会的时候，第一件事情得要去验证上一次所采取的行动。查看一下动作是否已经做完了，指标有没有得到改善。要是没有得到改善的话，那就需要去区分到底是问题定位出现了错误，还是方案没有起到效果，又或者是执行没有到位。只是去追逐新的问题，而不去复查旧的行动，那么分析会就会一直处在原地打转转的情况。

回到最初起始之处的话语来讲：经营分析会并非是依次逐个地去诵读报表。它是一个纠偏的闭环体系，需要对差距进行量化处理、确定来源的方位、追寻到根本的原因、形成相应的行动举措、在下一次进行验证。只有当这个闭环顺畅地运转起来，会议才可以实实在在地解决问题。要是你在做经营分析PPT的时候还在为数据该如何呈现而发愁，那么可以借助工具来开启一个开端。二狗PPT的经营分析场景能够支持上传经营方面的数据，能够运用自然语言来生成图表。趋势情况就用折线图来表示，对比情形就用柱状图来呈现，占比状况则用饼图来展示。你先把目标数据、实际数据、差距数据这三个输入进去，让图表把差距直观地展现出来。之后你把精力放置在真正重要的部分，去追问到底是为什么、把差距拆分到各个结构之中、把问题转化成为行动项目。工具承担起把数字转化成能够看得懂的图的职责，而你的判断的能力则运用在关键的所在之处。