经营分析总在猜原因？先建一本业务事件簿

做经营分析的人，最头疼的问题之一是归因：这个月业绩涨了，到底是因为投放加大、新品上市，还是纯粹赶上了旺季？这个月业绩跌了，是补贴停了、竞品发力，还是渠道出了状况？

有不少人一拿到数据，便依靠猜测、借助印象去说可能是由于开展了活动或者是竞争对手的影响。究竟猜得对不对，没有谁去进行验证。到了下个月换一种说法又再猜测一遍。经营方面的分析得从猜测原因转变为查究原因，这就需要一本账目。将业务上所发生的事情，和业绩方面的数据放置在同一条时间的线索上，这本账目被称作业务事件簿。

业绩变了，为什么总是猜原因

倘若仅仅依靠事后拍脑袋去寻觅业绩波动的缘由，那么必定是永远都没有办法把它说清楚的。

在一个月的时间当中，所发生的事情还是比较多的。投放工作已经开展了，活动也已经做了，新品也已经上架了，补贴也已经进行了调整。好几个动作相互叠加到一起，业绩就出现了变化。你完全没有办法去说清楚到底是哪一个动作起到了作用。更加麻烦的是，在事后进行归因的时候，非常容易只是去挑选很多对自己有利的数据。业绩好了的时候，把所有的功劳都往自己的身上去算；业绩差了的时候，把原因都全部推给外部。这样的一种归因方式，既不客观，同时也不利于去进行复盘。

那便要告别去进行猜测原因，得换一种办法：将所发生的究竟是何事，提前地完整地客观地给记录下来。把事件给记录得清清楚楚了，那么在进行归因的时候才有借助。

业务事件簿：把动作和业绩放在一条时间线上

业务事件簿它的作用是这般的，将活动、新品、渠道投放这类重要的行动以及后续的业绩数据放置在同一条时间线之上。

其逻辑并非复杂无比。首要之事是记录这个月份以及下一个月份将会明显占用资源的业务事宜，比如开店、渠道投放、用户补贴、营销活动、新品上市、会员运营这类，这类行为极有可能对于业绩产生影响。随后记录每一个事件的时间、担当的部门、目标、投入的资源、影响的指标以及预计的观察周期。而后待业绩数据已经呈现出来，顺着时间的脉络往回探寻，便可以寻找出哪一个事件相对应哪一段的变化情况。

拥有了这么一个本子，经营方面的分析就不再是对着很多数字进行盲目地猜测了，而是朝着针对事件去进行查究。业绩究竟是怎么发生变化的，是哪一个具体的动作引发导致的，又是在哪一个特定的时间阶段引发导致的，统统都明明白白、清清楚楚的。

记什么：四个关键要素

事件簿绝非是流水账相关的东西。在记录事件簿的时候，可是需要把关键的要素给紧紧抓住。

首先，时间方面得给它弄清楚，事件开始以及结束的时间那可是相当重要滴，这可是对齐业绩数据的一个基础。然后是主体得弄明白负责的部门还有负责人到底是谁，出了结果之后得找相关人员去进行验证。接着是资源投入了多少钱、多少人以及通过渠道，这可是评估投产比的一个前提。还有预期得把这个事件的目标是、预期会影响哪些指标、打算观察多长时间给明确清楚，要是没有预期的行动，事后那可就没法去判断成不成功。

想要让一个事件可以被进行评估，就必须要把四个要素全部都记录完整，而不能仅仅只是发生过就罢了。事件簿是有价值的，是因为它使得每一个动作都拥有了可以进行追踪的档案资料。

拆开常规投入和增量投入

在事件的记录簿当中，需要将一组相关的概念给区分清楚，这一组概念便是常规的投入以及增量的投入。

常规的投入乃是维持日常运转的根基所在。比如固定的渠道方面的费用、日常的运营方面的人力等便属于常规投入。增量投入则是为了特定目标而额外增添的费用、人力或者渠道资源。例如一次大规模的促销活动、对于一个新渠道所进行的尝试性投入等。它们二者之间的不同之点在于：常规投入所维系的是原本就会出现的结果，增量投入所换来的是额外的结果。

若要去回答增量投入是否创造了增量结果这个关键的问题，那就得把这两者给拆开。要是不进行拆分的话，你所看到的业绩方面的变化或许就只是常规投入的正常产出而已，而增量动作的实际效果就会被遮蔽掉。只有在拆开之后，才能够去计算每一分增量的钱花得到底值不值。

事前定标准，事后看结果

事件簿那，最为绝妙的运用法子，便是在事情还未曾发生之际就预先设定好标准，待事情结束之后再去审视结果。

对于那重大的增量性质的事件而言，在其开始之前，得先去定义那么四样东西。其一是基准线，也就是不做这事儿的时候业绩大概是个样儿。其二是预期改变，也就是说这事儿预期能够带来多少的变化。其三是观察窗口，也就是得看要多久才能够见到相应的结果。其四是投产标准，也就是说花这些个钱到底值不值得。把这四样在事前给确定好了，事后进行评估才有那可以去比较的标准。

要是一直等到业绩出现了变化之后，再回过头来寻找评估的方法，那么很有可能就会变成仅仅挑选对自己有利的数据，业绩好的时候把功劳归结到自己身上，业绩差的时候就怪罪于环境。在事前就定下标准，其实就是先把那把尺子竖立起来，以此来避免事后量尺子的时候出现一些不正当、见不得人的事情。在复盘的时候，把事件执行的结果放到整个大的整体当中去进行原因的归结，与此同时看看活动期、活动之后、更长时间的观察期的各项指标，这样就可以区分一次性的刺激和能够持续的改善。

回归到最初所说的内容：进行经营分析的时候老是去猜测原因？那便首先构建一本业务事件簿。将重大的举措依照时间、主体、资源、预期给记录下来。把常规投入和增量投入给拆分开来，事前确定好基准线以及观察窗口，事后顺着时间线回头去查看结果，归因就从猜测变为去查究，这样分析才会有真正的依据。你在做经营分析汇报PPT的时候也是一样的道理。可别只是放上一张业绩涨了20%的图就让领导去猜测为什么，得配上这个月做了哪三件事情、各自投入了多少、预期是、实际结果怎么样的事件对照。二狗PPT能够帮你把事件时间线、投入产出对照表这类页面给排列清楚，不过哪些事件是值得去记录、增量投入该怎么去评估，这可是你的经营判断了。工具是帮你把账目摆得明明白白的，而记好账、算好账的本事就在你自己身上。