人力资源经营分析，别只统计招聘和培训数量

人力资源经营分析，在很多公司就是"统计报告"：这个月招了多少人、培训了多少人次、离职率是多少。数据列得整整齐齐，但领导看完不知道"所以呢"——这些数字和业务结果有什么关系？

人力资源经营分析的关键之处，并不在于对统计活动的数量进行考量。而是要把人员、成本、人才还有组织机制以及业务结果相互关联起来。存在着有五个分析模块，这能够使得HR的分析从单纯的统计行为转化成为经营层面的活动。

别只统计活动数量，要连接业务结果

这个月份招聘了三十个人，随后开展了两百人次的培训，离职率是百分之五，这些都属于活动方面的数据，并非是经营分析 。

活动数据告诉你"做了什么"，但没告诉你"做得好不好"。招了 30 个人，但关键岗位到岗率是多少？培训了 200 人次，但培训后绩效有没有改善？离职率 5%，但流失的是核心人才还是边缘岗位？

在人力资源之经营分析当中，需要将很多活动数据同业务结果相互联系起来。招聘了多少人员并非是关键所在，关键之处在于所招来的人员在后续业务目标是否得以达成。开展培训了多少人次不是重点所在，重点之处在于培训结束之后效率是否得到了提升。

五个分析模块

人力资源开展经营分析这一工作，可以从五个模块来进行展开。至于这五个模块具体所指是什么，暂且先不予以详述，仅仅先这样简单地说一下，人力资源经营分析是从五个模块来进行展开的。

首先来谈谈业务结果和人效的相关情况。需要去观察业务目标有没有达成、人均收入或者人均贡献是如何、人均投入产出以及编制利用的情况究竟如何。人效的改善需要区分到底是真实的流程或者能力方面的提升所导致的，还是短期减员或者业务波动所造成的表面上的变化。然后是人才健康度这一块。得观察核心人才有没有流失、高潜人才的比例是如何、关键岗位空缺以及到岗的情况如何、后备梯队以及能力结构如何。总体流失率平稳并不就意味着健康，得看看流失的都是哪些人员、发生在哪些业务和岗位上。接着是人力成本与组织效能。要把人力运营成本和业务规模、人效还有服务质量结合起来进行分析，同时检查管理幅度、管理层级、决策链路以及跨部门协同的情况。单纯地降低成本不能以交付、合规和人才稳定作为代价。再就是激励与绩效机制。得检查薪酬、绩效和专项激励是否跟关键经营目标相契合，优秀和低效的表现能不能形成有意义的差异化，还要评估机制对留人、协作以及短长期行为的负面作用。最后是数字化效能。对于招聘、员工服务、报表和经营驾驶舱等数字化项目，不只是看上线的数量，还要看处理时长、使用率、数据质量、人工工作量、业务决策改善以及风险变化的情况。

从指标走向行动

有五个模块具备着指标，而这些指标最终要向着行动的趋向去行进。

对于每一个异常状况，都需要把业务影响、结构来源、可管理的根本原因、责任人、时间以及验收指标讲明白。就以关键岗位到岗率比较低这个情况来讲，不能仅仅汇报一个数字，还得接着拆分到岗位、区域、渠道、薪酬、流程还有用人经理响应速度这类方面。要拆分到可以进行管理、可以采取行动的程度，这样子的分析才会有价值。

人力资源经营分析的目标应当要和行业、人才市场、业务周期以及企业阶段相互适配。并不存在适用于所有企业的通用健康值。处于快速扩张期的公司，其人员效能标准和处于稳定运营期的公司是全然不一样的。

回归到开头所说的内容。对于人力资源经营方面的分析，可不能仅仅只是去统计招聘以及培训的数量。而是需要从业务结果和人效、人才健康程度、人力成本与组织效能、激励和绩效机制、数字化效能这五个模块去进行展开。要把人员方面的数据和业务结果连接起来，这样你的HR分析才能够从单纯的统计转变成为经营。当你去做人力资源汇报的PPT的时候也是同样的道理。可不能只放上一页关于招聘人数、培训人次、离职率的数据表格，得放上很多能够指导决策的人效趋势、核心人才流失分析、激励与绩效对齐度这类页面。二狗PPT能够帮你把人效看板、人才健康度仪表盘、成本效能分析这些页面给安排好，但是人效到底是高还是低、核心人才流失重不重要，那可就得靠你这个HR来进行判断。工具能够帮你把人力资源分析给讲明白，可是经营的功夫，那还得是在你自己的身上。