项目汇报别只报"花了多少钱、过了多少时间"

在项目汇报当中常常会出现这样的开场，存在着两句话：项目已经进行到一半，预算也已经花费了一半。领导点了点脑袋，好像一切都挺正常。但是这两句话合到一块儿，实际上东西都没有给说明白。

在进行的过程之中，到底是时间已经过了一半，还是工作已经完成了一半？预算已经花费了一半，那是花费得很值得还是已经花超？时间、进度、成本，单单去看任何一个数字那是没有什么意义的，得把它们放在一块儿去看才行。挣值管理（EVM）就是用来解决这样的问题的：把范围、进度和成本放到一块儿去衡量，去回答三个问题，到底做了多少、原本计划应该做多少、实际花费了多少。

只报花了多少钱、过了多少时间，看不出项目健康

先想一个问题：一个项目，时间过半、预算过半，你判断它健康吗？

时间已经过去了一半。工作完成的状况，有可能是百分之六十，也有可能是百分之四十。预算也用掉了一半。或许是活儿干得比预算多，又或者是钱都花完可是活儿还没干完。要是单独去看任何一项，那就好像瞎子摸象似的。更坑的是说预算花了百分之五十，这说的是钱花了一半，可不等于活儿干了一半。把这俩给混在一块儿，那可是项目汇报里头最最常见的错觉。

那关于健康判断的话，是需要把三个方面放到一块儿去进行比较的。是哪三个方面？也就是按照计划原本应该干多少，实际已经干了多少，还有就是为此而花费了多少。这三个方面一进行对比的话，偏差马上就会展现出来。

三个数：计划价值、挣值、实际成本

挣值管理的核心之所在就在于有着三个基础性的量存在着。

计划价值（PV）所指的就是在汇报的那一天，按照基准计划来说应当完成工作所对应的预算价值。直白地说就是原本计划进行到这一个步骤，应当值的钱数是多少。挣值（EV）乃是在汇报的那一天，实际已经完成工作所对应的预算价值。简单而言就是实际完成的这些工作，依照预算来计算其价值是多少钱。实际成本（AC）是完成这些工作实际所花费的钱财，也就是实际花费了多少钱财。

存在着三个数，其一为计划之数，其二为成果之数，其三为花费之数。将那应当有、已经干完、已经花掉的予以摆放在一起。如此这般项目到底是虚还是实、是赚还是亏，便有了能够进行比较的根基。

两个偏差、两个指数，一眼看出落后还是超支

一旦具备了三个基础性的量，那么便可以计算出四个关键性的指标。

进度偏差（SV）乃是由挣值减去计划价值所获取的。若其结果为正值，那么便意味确实际所做的工作比计划所安排的要多，进度处于超前的状态。要是结果为负值，那就表明进度出现了落后的情形。成本偏差（CV）是挣值减去实际成本而得到的。结果为正值的时候就是节省了成本，结果为负值的时候就是超出了成本。再继续来讲进度绩效指数（SPI）是挣值与计划价值的比值，成本绩效指数（CPI）是挣值和实际成本的比值。当这些指数小于1的时候，一般来说就表示处于落后或者超支的状况，要是大于1，就意味着处于领先或者省钱的状态 。

这四个方面的指标所具备的价值之处在于将那种感觉上差不多的情况转化为用数字来进行表述说话。进度究竟是快还是慢、成本到底是节省了还是超出了，仅仅一个数字就可以让人看得明明白白。可是需要留意的是，指数是得结合你的计量方面的规则以及业务所对应的场景来进行解释说明的，不能够只是看到数字就随意地去下结论。

一页挣值汇报，不堆公式

有众多项目经理一听到挣值管理相关内容就感到发难，认为全都是公式。而实际上在进行汇报的时候，根本就不需要去堆砌很多公式，仅仅用一页纸就可以把相关的事情说清楚。

这一个页面需要放置六样东西。第一样乃是基准，也就是原本计划好的预算以及工期。第二样是当下的PV、EV、AC这三个数值偏差的趋向，得去查看是在朝着恶化的方向发展还是在趋向于收窄。第三样是影响最为重大的工作包，得寻觅出偏差集中的所在之处。第四样是完工成本或者日期的预估，得去计算按照现在的节奏最终会超出多少、晚多久。第五样是纠偏的举措，得清晰明确要去追赶什么、调整什么，还有需要哪一些人来给予支持。

这此六样东西，乃是将项目健康程度转化为领导能够马上就作出决策的表述。领导不需要去知道很多公式，他只需要明确：当下偏离了有多少、偏离处在什么地方、最终会出现什么样的结果、你所谋划打算要怎么做。

挣值不是万能：前提和边界

最终还是得把挣值管理的状况给说清楚，挣值管理并不是所有事情都能够去做的，它存在着两个前提条件并且还有一个边界所在之处。

有两个前提：第一个前提是范围借助WBS以及预算构建起了明确的基准，要是没有基准那就没办法去谈论偏差；第二个前提是完成度得有客观的计量规则，工作包完成了那就是完成了，不能借助主观去拍个百分比。边界情况是：它适用在范围、预算、进度基准都明确的工程以及实施类项目，小项目能够简化成为里程碑挣值。可是要是面对探索性研发的情况，由于完成的定义老是变化，机械地去计算挣值就会出现伪精确的情况，看起来好像有数字，实际上是没有意义的。

存在那么几个需要去避开的坑。基准可不能总是进行重置，要不然偏差就会消失掉。当指数出现异常之后，得要有完工方面的预测以及纠偏的行动，可不能在报告完之后就不去管它。

再回到开头的很多话语哈。进行项目汇报可不能仅仅只是说花了多少钱、用了多少时间。得把计划价值、挣值、实际成本这三个数值放在一块儿，借助偏差和指数来展开说道。一页内容就要把基准、现状、趋势、影响、预测以及动作都给讲清楚。这样子你的汇报就不会是那种模糊的大概情况，而是能经受得住追问的明明白白的。你在做项目汇报PPT的时候也是同样的道理。可别放一堆领导看不懂的公式的。把那三个数值、两条曲线、偏差集中在哪个工作包，用图表直观地给排出来就行。二狗PPT能够帮你把PV、EV、AC的趋势图、偏差表这些页面给排列清楚，让数据自己来说话。不过完成度该怎么去计量，基准该怎么来确定，偏差该怎么去解释，这些可是你自己的项目管理方面的判断。工具只是帮你把数值给讲清楚，那判断的本事，可就在你自己身上。