经营决策不能只看一张表，证据要分八层选

搞经营分析的人员，常常会被问及这样一个问题：你对于这个结论有多大的把握？众多人的回答是从数据的层面来讲是这般情况。但是从数据的角度来看和实际的状况是不是相同，那是完全不一样的两回事。

经营方面的决策可不能仅仅依靠一个模型去解决所有的问题。不一样的决策，是需要不同程度的证据的。从基础的盈亏这类关系，到历史的规律、场景的标签、人员的差别、外部的环境以及实验的验证等等方面，证据的强度得一点一点地提升，得要和决策的复杂程度相互匹配才行。只有选对了证据，才可以做出正确的决策。

基础盈亏关系不成立，后面的模型都没意义

所有关于经营分析的首要的步骤，便是首先将基础的经济模型给弄清楚明白。

一次性的投入到底是多少，固定的成本又是多少，可变的成本又是多少，销售量和价格之间存在着什么样的关系，利润的计算公式到底是什么，投资回收期该怎么去计算，要是这些基础的关系是不正确的话。那么后面再怎么复杂的模型就会如同在空中建造的楼阁一样。有很多的公司构建复杂的财务模型，可是基础的盈亏关系都没有计算清楚明白，那么模型计算得出来的数字就算是再好看，那也不过是自己欺骗自己罢了。

那么在开展任何决策分析工作之前，首先得确定这么一件事情：这门生意的基本盈亏关系必须是成立的。倘若这个前提不能够成立的话，那么后面的分析就全都没有必要去进行。

历史数据帮你看清常规，但平均数会骗人

第二层，便是借助历史数据进行识别那稳定的规律。历史方面的销量，还有季节性以及周期波动此等状况，能够给常规的经营决策提供相应的支撑。

平均数它并不能够代表波动的范围。在进行排期、备货以及现金安排的时候，是需要去考虑淡旺季的情况的，可不能仅仅只看月均值。打个比方来说吧，历史平均的月销量是100件，但是旺季的时候能够卖出200件，淡季的时候却只能够卖出50件。你要是按照100件去备货的话，旺季就会出现缺货的情况，淡季就会出现积压的情况。平均数把波动给掩盖掉，但是波动才是在经营过程中需要去进行管理的。

场景标签帮你在相似中找规律

第三层，便是将关键场景方面的因素弄成标签。门店所处的位置、客户的类型、渠道的层级这类因素不一定能够精准地进行量化，但是可以通过标签以及分组进行比较，以此去寻找到成功率比较高的场景，进而降低选错的可能性。

就以促销方案这一情况而言，在A类门店当中其效果表现良好，而在B类门店里面其效果则呈现出较差的状况。那么等到下次进行决策的时候就会明白应该要优先去选择A类门店。标签化存在着这样的一个价值，那便是可以使得经验转变成为能够重复进行运用的判断方面的依据。

人和组织因素，用概率而不是一次成功下结论

在第四层当中，针对很多不容易去开展量化操作的人与组织方面的各类因素，运用概率这种方式来展开判断。

人员所具备的经验存在着不确定性的情况，团队相互之间的配合也存在着不确定性的状况，区域方面的适配同样存在着不确定性的情形。而这些情况则更为适宜运用成功率、样本分组以及条件概率来进行表述。不能够把某一次的成功或者某一次的失败就当作是确定无疑的规律来看待。一个销售在某一个区域取得了成功，并不意味着换到另外一个区域就必定会取得成功。一个团队遭遇到一次失败，并不表明这个团队就是不行的。概率思维能够起到避免出现以偏概全这种情况的作用。

外部环境的变化，内部数据看不到

第五层，得同时去观察增长的曲线以及外部的约束情况。内部的数据可以被用来估算投入产出的情况、增长的趋势还有边际收益这些方面，可是，仅仅依靠内部的数据是很难去预测拐点。

行业的景气程度会发生变化，竞争的格局也会有所变动，潜在的用户数目或许会被耗尽，技术同样处于变革的进程之中。这些外部的因素需要有额外的信息来进行支撑。很多公司在分析到内部数据的时候就不再继续了，没有考虑到外部环境的改变。最终内部的数据看起来都是正常的，但是行业已经和以往不一样 。

超出历史经验，先测试再决策

第六个层级，倘若目标已经超越了历史方面的最优水平状况，那么首先要去开展相关的测试操作。

当原本存在的成本、人员的能力以及市场容量的很多假设超出了以往的经验的时候，那么这些假设就极有可能不再起作用。必须要留出进行试点的时间以及相应的费用，通过在小范围当中去开展测试重新来进行估算，而不是直接地去外推历史的趋势。就算是最好的数据也没有办法去取代实验。

区分自然变化和政策增量

第七层，得去区分自然变化以及政策增量。研发、品牌、营销还有运营往往是叠加起来对结果产生影响。要是想要去评估某项措施的增量效果，在有条件的时候运用A/B测试。要是没有办法进行随机分组的话，那就采用差异比较。而且方法的选取得符合统计前提。

切莫将自然增长毫无保留地全部归因于自身的行动。

复杂问题先拆分再组合

第八层，碰到复杂问题得先把它拆分开来，之后再进行组合。不同的业务线说不定同时处于不同的阶段、不同的环境还有不同的增长逻辑之下。先确定各个业务线是属于哪一层级的问题，紧接着选取证据还有工具的，最后再去进行综合的决策。

回到最初起始的话语来讲：经营方面的决策可不能够仅仅只去看那么一张表格。证据是要按照八个层级来进行选取的。从最基础的盈亏这样的关系开始，一层一层地再加上历史方面的规律、场景方面的标签、人员方面的不同、外部环境以及实验方面的验证等等。证据的强度得要和决策的复杂程度相互匹配起来，选对了证据才能够做出正确的决策。你在做经营分析汇报 PPT 的时候也是同样的道理，可不要只是放上那么一张同比环比的表格就去下结论，得要说明这个结论的证据强度已经达到了第几层。二狗 PPT 能够帮你把数据表、趋势图、对比实验这些页面给排列好，但是当前决策需要多强的证据、用什么样的方法去验证，那可就是你自己的经营判断。工具只是帮你把证据给摆清楚，而判断的本事，是在你自己身上的。