项目经理竞聘PPT怎么做：证明你能担责任，不是证明你能干活

项目的经理竞聘和普通的岗位竞聘存在关键的不同。

普通的岗位所考查的是专业方面的能力，你会不会去做这件事情。承担责任能力的项目经理所考察的是担负责任，出现问题的时候你敢不敢去承担，能不能去兜住。

这二者在材料方面的呈现途径完全不一样。前者依靠业绩来证实，后者借助决策记录以及边界意识来证明。

一、先回答"你管的项目为什么能成"

竞聘资料的首层，是把以往项目管理的经历讲成能够进行验证的内容。

但不要仅仅停留在“我承担了某一项目”这一方面，管理岗位需要证实的是“由于我的管理项目才得以完成”，而不是“项目完成，我恰好处于这个位置”

写法的架构可以包含：项目当下的状况，你所进行的重要判断，判断所产生的结果，如果换种做法会是如何的。

第三和第四步是很关键的。说出“换一种办法或许会出现问题”，体现出你判断是在好几个选项当中进行的选择，不是按照流程来走的。

选取两至三个项目便可。挑选很多有难度，有取舍，你能够说清楚的决策逻辑。

二、项目经理的核心能力，是三条线

讲能力的时候，不要去罗列沟通、协调、执行的这类通用的词汇。得落实项目经理专属的三条线条。

第一条为范围线：是否能够守住范围的。项目最为常见的情况是无边界的扩张，使得工期与成本双重失控。竞聘的时候要讲清楚你是如何识别范围的变化、如何和需求方进行交流、怎么坚守底线。

第二条为资源线：资源能不能够被调动。项目的经理一般没有直接的管理权限，依靠协调。讲清一回具体协调：和谁谈，卡在哪里，你用什么来换取配合。

第三条为风险线，即能否提前察觉风险。阐述一回风险预判，即当出现信号时判定可能出现问题，做好准备，最终有无发生。

三条线分别配备一个具体的事例，相较于十个具有说服力的能力词。

三、讲一个"没做成"的项目，反而加分

要是竞聘材料全都是成功的例子，评审一般会想：这个人有没有碰到过硬的骨头。

主动去讲一个没有达到预想的项目，得讲清楚三件事情：当时信息的条件，判断的依据，事后查看哪一个假设错误。

关键之处在于第一件事情，不要借助后见的明去评判当时的自身。还原到那时候的状况，把判断说成“在那信息当中这是合理的选择”，随后说明当下的认知存在什么样的修正。

此讲法具有三重功效，一是证实你经历失败，二是证明你具备复盘能力，三是不推诿责任。

在项目经理的岗位当中，第三点非常关键— —当项目出现问题的时候，首要的责任人是项目的经理。

四、竞聘后的计划要能验证

大部分竞聘材料存在一节“上岗之后的打算”这一节最为容易被写成表态，加强管理，提升效率，保证交付。

有效的书写方式是给出可以进行验证的途径。可以借鉴30到60到90天的架构：前面三十天进行什么操作，接下来3十天去做什么事情，再下一个阶段提供里程碑以及判断的标准。

项目的经理上任的计划，一般前三件事情是：厘清现状团队，流程，风险，构建信息机制，明白项目真实的状态，处理最为紧迫的事情。

第三件特别能打动人，它表明你不是得等到全面知道之后才去动手。

五、几个容易失分的地方

过度的承诺。说“保证按时交付”“保障零风险”，听起来挺有魄力的，实际上是不专业的。项目本身就存在不确定性的，承诺的绝对结果就是不懂项目的。

归因是模糊的。所有的成绩都被叫做“我带团队”，会让人感觉不可靠。把主导，推动，协同分档来写清楚，反而更加可靠。

评审常常问“你觉得自身的短处是什么”。回应“我过度追求完美”这类虚假的缺陷，会被很快察觉到。真实存在的短板以及已经实施的改进举措，才是好的答案。

六、材料怎么落地

竞聘的材料一般时间紧，得多次修改，不同层级的评审重点不一样。

二狗 PPT能够承接排版的环节：把项目的经历，三条线，上任的计划整合成文字，进行粘贴或者上传文档的操作，系统产生结构化的大纲，在卡片式的编辑器当中调整章节的顺序，对于不同的场合进行删减；确认之后按照页匹配的版式来生成，之后选择模板导出PPTX。竞聘所使用的材料是通用的商务系列，视觉比较稳重。

需要去关注的是：每一个项目是否讲清楚你的判断并不是你参与，三条线有没有事例，没有达到预想的项目能不能还原当时的条件，上任的计划是否存在里程碑。此四项决定材料是用来证明能力的还是用于陈述经历的。

七、判断标准

材料完成之后，请一位具备项目管理相关经验的人进行查看，询问他：要是该项目出现问题，你会如何处理。

要是他能够从材料当中推出你的应对办法，就表示你把管理的逻辑说清楚了；要是说不清楚，一般是材料只是说成绩，没有说判断。

竞聘项目经理的终点，并非是证实你能够干活，而是证明将事情交给你，让别人能够睡着觉。讲透了材料就有分量。