项目拆解，别把"开会、沟通、跟进"列成任务

在开展项目规划之际，有很多人在拆分任务的时候常常会这么写：举办项目启动会、和各个部门去沟通需求、不间断地跟进进度、撰写汇报材料。列得那叫一个满满当当，从表面上看是挺忙碌的样子。但真的到了去执行的时候，就会发觉这些任务永远都没有做完的时候。会议开完了之后接着还有会议，沟通完了之后还要接着沟通，跟进一直都得跟进下去。

那问题到底出在什么地方？实际上就是出在了将活动当作了交付这件事情之上。真正的任务进行拆解的时候，并非是去拆解你需要去做些什么，而是去拆解你需要去交付些什么。WBS也就是工作分解结构所要解决的恰恰就是这么一个问题：把项目的范围依据可交付的成果来进行拆分，拆分到每一个部分都可以去估算成本、工期以及资源，而且每一个部分都能够寻找到负责的人员。

任务清单里的"开会、沟通、跟进"，都不是任务

来开展一个小小的实验。看看你手上的那个项目清单，其中有多少个条目是动词？像开会、沟通、跟进、协调、汇报，这些通通都是活动，并非是交付。

活动出现问题，乃是由于它没有达成标准。沟通了需求能算作完成？聊过就算是完成了？还是确认了才算是？要是没有标准的话，那就没有办法去进行验收。没有办法验收的话，那就没有办法去判定项目进行到了哪一个步骤。这就是很多项目一直在往前推进，可是却没办法说清楚进度的缘由，就因为你所跟踪的全都是活动，而不是成果。

WBS存在着第一条准则，此准则便是依据交付物来进行拆分，而非按照活动去拆分。你所拆分出来的每一个层级，得是能够清晰地讲明白是什么东西以及什么时候算作完成的成果，可绝对不能是那种永远都干不完的动词。

WBS 先回答"交付什么"，再回答"做什么"

高质量的工作分解结构（WBS），其顺序是较为关键的。首要的是必须明确需要交付的是什么内容，随后要搞清楚为了达成这个交付成果相应地需要去做些什么样的事情。

有不少人从一开始就心里想着要去干哪些个活儿，然后罗列出来一大堆动词。而正确的做法应该是反过来的：首先得弄清楚这个项目最终要交付的是什么东西，是一份报告、一套系统、一个活动又或者是一次上线，先把总的交付的东西给确定下来。紧接着依照产品模块、阶段成果或者业务能力，把它拆解成好几个一级成果，再一层一层地往下拆解，要确保每一层父项的内容都能够被下一层子项完完整整地覆盖住。

完整覆盖是非常关键的，在行业当中存在着一个百分之百的规则：父项的内容应当是由子项百分百地进行涵盖，不可以出现遗漏的情况也不可以出现过多的情况。要是出现了遗漏的情况，那么范围就会有缺口；要是出现了过多的情况，那么范围就会有水分。

拆到工作包层才算完

那究竟要拆到什么时候才能够结束？也就是说拆到工作包层的时候就可以算作结束。

工作包乃是WBS的最为底层的部分。其判断的标准是颇为简单的。当到达这一层级的时候，你可以对它的工作量、持续时间、成本以及所需的资源进行估算，而且还能够指定相应的负责人。要是拆分出来的东西仍然是比较大的，无法说清楚需要多少人以及多少天的话，那就继续往下进行拆分。要是已经可以算清楚账目、能够分配到具体的人员的话，那就停止拆分的动作。

拆得过于粗犷，没有办法进行估算，也没有办法去划分责任，那如同没有拆分一样。拆得过于细致的话，每一条都得去进行维护，管理成本反而变得更高。所以拆到能够进行估算、能够划分责任的时候就停止下来，这就是那个恰如其分、正合适的点。要牢记WBS的价值并不是拆分得越细致就越好，而是拆到可以进行管理才是可以的。

WBS 词典：让工作包有明确标准

仅仅只有工作包那是远远不够的，必须得给每一个工作包都配备上一份说明书。而这份说明书，就是所谓的WBS词典。

词典之中清晰明确地记载着：此工作包的范围究竟是如何、完成的标准又是如何、所依赖的前提是什么、还依赖于别的哪些包。有了词典之后，众人对于这个包什么时候算是完成的理解就会是相同的，不会出现你认为完成和负责人觉得完成不一样的这种状况。

这一个步骤时常会被省略掉。但是这正好就是WBS很有价值的地方当中的一个。它还助力你构建起一套共同的语言。范围、预算、进度、绩效，全都能够在这同一种结构之上进行汇总。不一样的部门不再各自运用自身的清单，大伙对着同一份结构来开展交流，那沟通的成本就大大的降低 。

WBS 和甘特图是两回事

那必须得把一个比较常见的误解给澄清一下，也就是说WBS它可不是甘特图。

甘特图乃是用于对时间进度予以安排的工具。WBS是用于对范围成果进行划分的工具。正确的次序是：首先开展WBS工作，将项目范围完整地拆分成工作包，接着把工作包转化成为进度活动，再把进度活动排入到甘特图之中。有很多人跳过WBS这一环节，直接去绘制甘特图。如此一来总体范围没有得到确认，排出来的进度表自但是然地就会是不完整、有欠缺的。

这便是WBS的另外一个价值之处。它乃是范围方面的基准。在那之后要是项目想要增加需求、更改范围，都得在这个结构之中去进行变更控制，而不能够随随便便地往甘特图里面添上那么一条。要是范围基准稳固下来，后面的所有很多个事情才会有那么一个参照。

回归到最初所说的那个话头。对于项目进行拆解的时候，可不能把开会、沟通、跟进弄成了任务。得先确定交付的物品，接着按照成果一层一层地进行拆解，一直拆到能够进行估算、能够划分责任的工作包，配上词典，最后才转换成甘特图来进行排期。只有把这套流程走完了，你的项目才算是真正地拆得清楚、管得住。你在做项目规划汇报的时候也是同样的道理。可别让领导看到一张仅仅只有启动会、沟通、跟进的虚假清单。得给出一张按照交付成果进行拆分的结构才行。二狗 PPT 能够帮你把 WBS 的层级结构、工作包清单很多页面排列清楚，让项目到底怎么拆解一下子就明白。但是拆到什么样的程度、哪些算是交付、完成的标准是什么，那可是你项目管理方面的判断。工具是用来把拆解好的结构呈现出来的，而拆解的功夫，就在于你自己。