国企中层汇报内容构建：先搞清你这个位置要回答什么

在同一间会议室当中，不同地方的人进行汇报的时候内容得不一样。可实际工作里很多中层汇报像部门工作的总结一样，做了什么，进度如何，下步安排都讲得很全面，可总觉得缺少些什么。缺失的往往并非努力而是位置意识：没有处于中层这一特定位置，没有明确这次汇报需要回应的问题。本文从中层位置的特性入手，阐述内容该如何构建。

一、中层汇报的特殊性：你要同时回答两个问题

先查看位置。组织当中中层的角色是“承上启下”，此类定位决定汇报内容具有双重的性质。

对上，你需要回答“任务落实的情况如何”。上级所关注的是：所交付的任务能够推进到何种程度，有无偏离目标，遇到什么样的障碍，需不需要进行调整。此部分内容聚焦于“结果与判断”，而非“工作量”

对于下一个部门或者跨部门，你得回答“需要什么样的支持”。汇报的时候往往是获取资源的机会— —人员，预算，协同，授权。此部分内容的落点在于“明确请求”，而非含蓄暗示。

有两份答案存在不同之处：其一为“汇报”，其二为“请示”

有不少人做得不好，原因在于只做了前面那一半，把工作说得很细致，却没有清楚地说出我需要的东西。汇报完之后领导问了一句“你需要我去做什么”，就答应不上来。

二、内容构建三步

第一步是定调。首先确定此次汇报的属性是什么，是常规进度汇报，专题汇报还是带明确诉求请示？此三种调子内容的重点完全不一样。常规的进度汇报聚焦于“事实与节奏”；专题的汇报重于分析以及结论；请示重于方案以及取舍依据。

定调的步骤容易被省略掉，但是它是构建内容的前提条件。调子若定错，后续写得再规整也会跑偏。

第二步为选材。中层汇报的素材大致可划分为三类，各自具有不同的处理途径。

第一类属于进展类的材料，包含任务推进的哪一个步骤，完成的节点。此类材料的书写方式为“结果加上依据”，不能仅仅说“已经推进”，还要说“推进到了什么程度，存在什么可以进行验证的内容”

第二类属于问题类的材料，是推进过程中遇到的阻碍。此类材料最为忌讳仅仅提出问题却不进行判断。至少得说明问题，影响的程度，你已经做过的事情，还需要些什么。把“你做过什么”写进去之后，读者才能够看出你在承担责任。

第三类属于建议类的材料，是你对于下一步的设想。此类材料需要有取舍的依据：建议如何去进行，有哪些可以选择的方案，为什么不去选择它们。给出选择的过程，比仅仅给出结论更能够体现出判断能力。

第三步是排序。三类材料如何排序？推荐“先结果，再问题，再建议”的顺序。此顺序契合上级阅读习惯，即先知道当下处于何种状态，再关注何种障碍，最终考量是否支持你的建议。若一开始就提出建议，若读者尚未明确“问题”这一上下文，则理解成本将会相应提高。

借助工具搭建结构可节省不少时间：二狗PPT可将手上汇报材料交付（现成文档，粘贴文字，或仅提供一个主题均可），该工具会先对内容解析，随后生成结构化的大纲，在大纲中按照“结果-问题-建议”的顺序重排，删除重复卡片，经确认后按页匹配的版式页面生成，输出具有可编辑性与导出性。该模板具备针对工作汇报方向的功能，页面的类型涵盖封面直至收尾。但是需要给予哪类材料，取舍依据如何撰写，请求如何提出— —这些属于位置判定，工具无法替代你。

三、中层最容易犯的两个错

第一个错误就是把自己当作局外人。汇报里面全是客观的描述，任务达到了多少，进度到了哪里，存在什么样的困难。听起来好像是别人在推动这件事情，我仅仅把所看到的情形告诉你。

中层进行汇报最需要体现的是“我在其中进行了什么样的判断，承担了哪些方面的责任”后者有着完全不同的分量。

第二个错误在于仅有请示而无方案。表现为将问题抛出，等待上级给予指示。比如“建议增添人员配备”，增加几个，加在哪一个岗位，加完之后能够解决的问题，统统都不说。

具备方案意识的写法为：提出具体建议方案以阐释依据与预期成效，并且将决定权交予上级。如此即便上级未采纳你的方案，他亦能从你的分析中获取判断依据，此便彰显出一个中层应具的价值。

还有一个边界需要牢记：涉密且敏感材料需上传至在线工具进行处理，此步需在动手前进行判定；工具产生的为初稿，在正式汇报之前，数据核对，口径确认，表述分寸仍需自行把控。

若你正筹备中层汇报工作，建议提前花费五分钟回应两个问题，一是本次汇报上级最期望从我处获取什么？二是期望汇报结束后获得什么样的支持？把两个问题给弄明白了，内容要装什么就清楚了。国企里面汇报内容的构建关键不是把事情讲完，而是把位置站在前面，你是承上往下的那一个环节，材料里面就得有那一环应有的判断以及担当。