指标没完成，怎么汇报才不会像在找借口

在职场之中，存在着一个颇为棘手的汇报场景。当业绩没有达成的时候，需要去跟领导讲述相关情况。要是说得太过严重了，仿佛自己的能力不怎么样，会对后面的职业评价产生影响。要是说得过于轻描淡写了，就会被觉得是在回避责任、找寻客观的缘由。 多数人会选择第三种策略：堆一堆"客观因素"——市场环境不好、竞品降价、供应链出了问题、客户预算缩减。这些话未必是假的，但你有没有发现，当你把所有原因都归结为"外部因素"的时候，领导听完只有一句话："所以你的意思是，我该去找市场要说法？"

重点并非在于能不能去讲客观方面的原因。关键之处就在于在汇报之中把原因和责任完完全全地划分开来，这在领导的眼里那可就等于是在找借口。而真正成熟的述职之人，并不是不解释原因，而是把解释放置到恰当的框架范围之内。

正确的汇报结构：差距→根因→动作

第一步，需要去承认存在着差距。直接把目标是多少、实际的情况是多少以及差距到底有多大用数字来进行表明，不要绕弯子，不要去搞那种转折的那一套做法。就老老实实地把数字给摆出来，清晰地把目标、实际达成的情况以及差距的情况呈现出来。

Q2时期的营收目标为两仟万元，实际达成了壹仟陆佰贰拾万元，相差了叁佰捌拾万元，完成率是81%。这便是在对事实进行陈述，没有什么好去辩解的。你将差距给说清楚了，也就等同于让领导知道你清楚了解到发生了什么情况。

第二步，对根源进行追溯探寻。这是比较容易出现状况的一个环节。存在一个有用的区分办法：将原因划分为我能够掌控的以及我无法掌控的。 Q2 刚开始的时候，华南区的大客户 A 忽然就终止了年度框架合作，直接的损失大约有 180 万左右。我们在之前没有收到这个客户决策方面的预警信号。这是我需要进行加强的地方。在之后我们会建立大客户流失的预警机制。你没有把责任推卸给客户，而是把这次失控转化成了能够进行改进的管理动作。

第三步：给出动作。不是"我们会加大销售力度"，而是"Q3 我们的计划是：第一，7 月底前完成华南区 5 个新客户的需求调研；第二，8 月中旬提交方案；第三，目标在 9 月底前签下至少 2 个新客户，预计可贡献约 200 万营收。"

一个符合标准的行动项目应当具备四个方面的要素。是哪四个方面的要素？也就是要做的事情是什么、由谁去做、在什么时候完成、如何去验证效果。这四个方面的要素都必须要齐备，要不然领导就没有办法去判断你那个计划到底是真心去谋划的还是随意胡编乱造来糊弄人的。

一个判断自己是否在找借口的测试

请您提供具体的在汇报中解释没完成原因的句子内容，只有这样我才能按照要求进行不太符合要求的强力改写。

要是这一句话听上去好似是在指责他人，那么你原本的那个表达便是在寻找借口。要是这一句话听上去好似是在说一个需要去进行管理的实际情况，那么你的那个表达就是属于客观的进行归因。

核心的区别是这般的：在那找借口的语句当中，主语自始至终是别人或者环境。而在那客观归因的语句里头，主语则能够是你自己。我没有提前去预判到，我的备选的方案是不够的，我的预警的机制是需要去改进的。将主语从别人改换成为我，便就是从找借口转化成有担当的转变。

用对的讲述逻辑来辅助你

工具在进行汇报的时候所能起到的作用，是协助你维持正确的讲述逻辑。很多时候并不是你有意去寻找借口，而是在制作 PPT 的过程当中，在不经意之间把问题和原因放置到了错误的位置之处 。 二狗的 PPT 在应对述职以及经营分析场景的时候，其大纲的结构是背景、举措、成效、数据、下一步这样的逻辑。你可以发现问题并非是被隐藏起来的，也不是单独作为一个部分存在的。问题是被放置在成效和下一步之间的，让问题成为阐释接下来为什么要做这些事情的语境，而不是成为需要去辩解的过错。

实际上啊，指标没有达成并不是最为可怕的事儿。最为可怕的是你在跟领导进行汇报的时候，让领导感觉到你都没有弄清楚为没有达成，也不晓得接下来要去做什么。要是你可以把这两个点给说清楚，就算这一次的数据不太好看，你的可信度也不会降低掉。

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